Кадрларды басқару

• Мәліметтерді іздестіретін және талдайтын құралдар, бұған әр түрлі мәлімет-аныктама жүйелері, аналитикалык картотекалар, экрандық графика құралдары жатады;
• басқару және экономикалык модельдеу құралдары, бұған экономикалык-математикалык модельдер, «Электронды» кестелер, шешім қабылдау модельдері жатады;

- сарапшылық (эксперттік) жүйелер, бұларды   мағлұматтар базасы сүйемелдейді:

— алуан түрлі есептеу—логикалық, міндеттерді шешу құралдары;

    Отандық, ПЭВМ Ағаттың алғашқы авторы А. Ф. Иоффеннің

пікірінше, басарудың  жұмыстық жүйесі әмбебап жүйе болып саналады жәнеде оны әрбір баскару орнында пайдалану экономикалық, әрі ұйымдық, тұрғыдан тиімді болып саналады. іскерік автоматтандырылған жұмыс орны ұғымына ол толып жатқан проблемаларды — бөлінген деректерді өңдеу жүйесін құрудан бастап, эргономикалық, мәселелерді шешуге дейінгі (техникалық, құралдардың орналасуы мен құрамы, оларды пайдалану қолайлылығы т. б.) проблемаларды енгізеді.

ПЭВМ базасы негіздеп іскерлік автоматтандырылған жұмыс орнын басқару құрылымындары мәліметтік, ұйымды бірліктердің, үйлесімі; болып саналады, мұнда мәліметтік-есептеу қуаты мен шешілетін міндеттер көлемі сәйкес келуі анықталуы мүмкін.

Автоматтандырылған  жұмыс орнының (АЖО) типтік үш класы болады:

- АЖО басшылардікі; АЖО мамандардікі; АЖО   техника- 
лық, және қосалкы қызметшілердікі.

АЖО-ны құрған кезде алуан түрлі стандартты және қолданбалы бағдарламалык, құралдар пайдаланылады, олардын, құрамы функциялық, міндеттері мен жұмыс түрлеріне (әкімшілік-ұйымдық, кәсіби-творчестволық, және техникалық) байланысты.

Жұмыстың  әрбір категориясын автоматтандыру үшін қазіргі кезде ПЭВМ-дар, АЖО жұмысының, қажетті технологиялық, деңгейін қамтамасыз ететін алуан түрлі бағдарламалық, пакеттермен жарақтандырылған АЖО-ны тиімді пайдалану үшін, онда пайдаланушылардың жұмысын сүйемелдейтін сервистік жүйе болу қажет. Сервистік жүйеге жататындары: клавиатурада өз бетінше жұмыс істеуді үйрететін бағдарламалар, мәліметтерді қорғау тәртібі және тасымалдағыштармен жұмыс істеу, нақты жұмыс түрлерін өткізу мысалдары бар технологиялық, нұсқау. Жүйе пайдаланушылардың сұрақтарына жауап беруі, қызмет көрсету үшін қайда жолығу керектігін, АЖО мүмкіндігін қалай ұлғайтуға болатындығын т. б. көрсетуі, яғни жедел кеңесші рөлін атқаруы тиіс.

 

8. Қазақстан кәсіпорындарындағы сыртқы экономикалық қызметті басқару.

Корпоративтік басқару  қағидаттарын енгізу мемлекеттік және жеке меншік секторлардағы басқарудың тиімділігін және транспаренттік қызметті арттыруға бағытталған.

Үкімет, бірінші кезекте, барлық мүдделі тараптардың Қазақстандағы  корпортивтік басқару жүйесін одан әрі дамыту жөніндегі күш-жігерін шоғырландыруға бағытталған дәйекті шараларды қабылдайтын болады.

Мемлекеттік холдингтер мен акционерлік қоғамдарда мемлекеттің  қатысуымен тәуелсіз директорлар институтын енгізу және олардың жұмысының тиімділігінің  негізгі көрсеткіштерін әзірлеу  әрі белгілеу жөніндегі жұмыс жалғастырылады. Мемлекеттік холдингтер қызметінің нәтижелерін бағалау жүйелі және тұрақты негізге қойылады. Даму институттарының сырттан қарыз алу рәсімдерін мемлекеттің жалпы қарыз алу саясатымен келісуі маңызды аспект болып табылады.

Мемлекеттік холдингтер мен әлеуметтік-кәсіпкерлік корпорациялар  қызметі салаларының аражігі  айқын ажыратылатын болады және оларға мемлекеттік меншіктің қажетті  объектілері беріледі.

Үкімет мемлекеттік  органдарда корпоративтік басқару  қағидаттарын кезең-кезеңмен енгізуді және қолданыстағы нормативтік құқықтық базаны қайта қарауды жоспарлап отыр. 

 

 

9. Фирманың нарық шартына сай стратегиясын әзірлеу.

Нарықтың қалыптасуы бүгінде бұрынғы ескі ойлар, әдістер  мен тәсілдер негізінде кадрлар  қызметін шешуге мүмкін болмайтын жаңа мәселелердің қатарына қойып отыр. Бүгінгі таңда күрделі мәселелердің бірі ретінде кадрлар жұмысын қайта құру өткір түрінде белгілі болып тұр.

Экономиканың барлық салаларындағы сияқты өнеркәсіпте  де:

• Өндірісті үдету мәселелері;
• Оның тиімділігін жоғарылату;
• Ардақты және тапшы кадрлық ресурстарды дұрыс пайдалану кәсіпорындардың олар үшін жаңа экономикалық жағдайларға үйрену және өмір сүруі үшін алдыңғы қатарға шығып, ең маңызды мәнге ие бола бастады.

Нарық жағдайында кәсіпорынды  жұмысқа дайындауды жақсарту үшін бізге қысқа мерзім ішінде кадрларға байланысты жұмыс жүйесін – кадрларды бағалау және аттестациялау; іріктеу; даярлау; біліктілігін жоғарылату; жетекші қызметкерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құру керек. Сонымен қатар, кадрлар қызметіндегі жұмыскерлердің де өздерінің кәсіби деңгейлерін жоғарлатулары керек, барлық деңгейдегі жетекшілер өздерінің қол астындағы жұмыскерлердің потенциалын тиімді пайдалануда, дамытуда және айқындауда іс жүзінде жауапкершілігін күшейтуі керек.

Персоналға қажеттілікті жоспарлау. Персоналға қажеттілікті жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінің бастапқы сатысы болып табылады. Ол нақты және жоспарланған жұмыс орындары, ұйымдастырушылық- техникалық іс-шараларды жүргізу жоспары, штаттық кесте және бос орындарды толтыру жоспарлары туралы мәліметтерге негізделеді. Әрбір нақты жағдайда персоналға қажеттілікті анықтауда сол бөлімдердің жетекшілерінің қатысуы қажетті.

Ұйым жоспарының негізінде  персоналға қажеттіліктің сандық және сапалық есебі бойынша шамасы анықталады да, персоналға керек-ау деген болашақ қажеттілік пен оның болжамы сандарды салыстыру арқылы анықталады. Сонан соң болашақ қажетті персонал мен оның болжамы бойынша анықталған саны арасында сандық және сапалық сәйкестікке жету немесе сол сәйкестікті сақтап қалу іс-шаралары жоспарланады. 

 

10. Басқару және бизнес жүйелері

ЖОСПАР

1. Басқару процесінің  мазмұны және негізгі сипаттамалары.

Жоспарлау барлық басқару  қызметінің ішіндегі ең елеулісі болып  саналады.

Жоспарлау  кәсіпорын  мен  бөлімшенің  мақсатын таңдап алудан тұрады,  сондай-ақ  осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.

Жоспарлау қызметі мынадай  үш сұраққа жауап береді:

1. Біз  қазір қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар  ұйымының  қаржы, маркетинг,  өндіріс,  ғылыми зерттеу  және  іздестіру , еңбек ресурстары секілді маңызды салалардың күші және әлсіз жақтарын бағалай білуі тиіс. Мұның барлығы ұйымның қандай  мүмкіндіктері  барын анықтау мақсатында жүзеге асырылады.

2. Біз  қайда  бет  алуымыз  керек?  Бәсеке, клиенттер , заңдар , саяси  факторлар , экономикалық жағдайлар , технология , жабдықтау , әлеуметтік және мәдени өзгерістер секілді сыртқы  ұйымдардың мүмкіндіктері мен қауіп- қатерін  сезіне отырып , басшы  ұйымдастырудың  мақсаты  қандай  болу  керектігін  және  осы  мақсатқа  жетуде  ұйымға  не бөгет  жасайтындығын   анықтайды.  

3. Біз мұны  қалай істеуіміз керек?

Басшылар  жалпылама  және  нақты  жағдайда  ұйым  мақсатын  орындауы тиіс.

Ұйымдағы  жоспарлау  екі  себептің  әсерінен  туындайтын  жеке  бір  жолға  құбылыс  емес. Біріншіден,  кейбір  ұйымдар  мақсатқа жеткеннен  кейін  өмір  сүруін  тоқтатады , өйткені  олар бастапқы сол көздеген   мақсаты  үшін  құрылады. Алайда , көпшілік  ұйымдар  өмір  сүруін  мүмкіндігінше  ұзарта  түседі.  Сондықтан  олар  алғашқы  мақсатын  толық  орындаған  жағдайда  өз мақсаттарын  жаңадан  айқындайды  немесе  өзгертеді.

Екінші  себеп , мұнда  жоспарлау  үздіксіз  жүзеге  асырылуы  тиіс – бұл  болашақтағы  тұрақты  белгісіздік.  Қоршаған  ортадағы өзгерістің  немесе  тұжырымдаудың  қателіктің  әсерінен , жоспарды  жасаған кезде оқиға  басшы  ойлағандай  болмауы  мүмкін. Сондықтан   жоспардың  ақықаттығына  көз  жеткізу үшін оны  келесі  отырып  қайтадан  қарап , пысықтап  шығады.

Ұйымдастыру. Ұйымдастыру  – демек  нендей  бір  құрылым  құру. Ұйым  өзінің  жоспарын  орындау , сол арқылы  мақсатына  жету  үшін  конструкциялауға  қажетті  көптеген  элементтер  болады.

Ұйымда  жұмысты  адамдар  істейтін  болғандықтан  ұйымдастырудың  маңызды  жағдайларының  бірі – ұйым  ішіндегі  толып  жатқан  міндеттерді, соның  ішінде  басқару  жұмысын  кімдердің  орындау  керектігін  анықтап  алу. Басшы  адамды  нақты  жұмыстарға  бөледі , жекелеген  адамдарға  тапсырмалар  мен   биліктер  немесе  ұйым  ресурстарын  пайдалану  правосы  беріледі.  Мұның  өзі  олардың  өз міндеттерін  тыянақтап  орындауына  деген  жауапкершілік  жүктейді.

Мотивация. Егер  кімде кім  ұйымдағы  нақты  жұмысын  орындамаса, онда  тіптен  ойдағыдай  жасалған  жоспардың  және  ұйымның  неғұрлым  жетілдірілген  құрылымның  ешқандай  мәні  болмайды.  Сондықтанда  мотивацияның  міндеті  сол , ұйым  мүшелері  өздеріне  бекітілген  міндеттерді  жоспарға  сәйкес  орындау. 

Мінез – құлық  ғылыми  саласындағы  зерттеулер  таза  экономикалық  ықпалдың  жеткіліксіз  екендігін  дәлелдейді.  Басшылар  мотивацияны , яғни  іштей  талаптанудың  іске  асуы  үшінүнемі  өзгеріп  тұратын  күрделі  жиынтық  қажеттіліктің  нәтижесі  деп  түсінеді.  Өз  жұмыскерлерінің  тиімді  жұмыс  істеуі  үшін  басшы  бұларға  ненің  қажет  екендігін  анықтауы , әрі  осы  қажеттілігін  жақсы  жұмыс  арқылы  қанағаттандыруы  тиіс.

Бақылау. Күтпеген  жағдайға  байланысты  өзінің  бастапқы ,  басшы  белгілеген  бағытан  өзгертуі  мүмкін. Сондықтанда  басшының  міндеті , ұйымға  елеулі  зияны  келмей  тұрғанда  алғашқы  белгіленген  жоспардың  өзгеру  себебін  тауып  анықтау  болуы  тиіс.

Мақсатты анықтау процесі.

Басқарудың  бастапқы  пункті – басқаруды  қалыптастыру  және  мақсатты  таңдау  болып  саналады. Мақсаткерлік – басқару  жүйесінің  басты  қасиетінің  бірі.  Басқару  мақсаты – басқару  жүйесі  тапсырмасының  еңбек  әрекеті  нәтижесінде  орындалуы , оған  қол  жеткізуі  үшін  басқару  объектісінің  жұмыс  істеуі.

Мақсатты  графикалық  схема (« мақсат  бәйтерегі»)  түрінде  де  бейнелеуге  болады , мұнда  басты  мақсат  бағаны , ал  оған  жету  мүмкіндіктері  ( мақсат  тармақтары )  бұтақша  түрінде  көрсетіледі. Мақсат пен  амал  ұйымдары  өзара  байланысты , бұлар  қойылған  мақсатқа  жетудің  құралы  бола  отырып , өздері де  жүйенің  төменгі  деңгейіндегі  мақсатқа  айналады. Мәселен , бірінші  деңгейдегі  мақсат  тармағы  мақсат  ретінде , ал  оған  жетудің  мүмкіндігі – екінші  деңгейдегі  мақсат  тармағы  ретінде  қарастырылуы  мүмкін. « Мақсат  бәйтерегі »  әдістемесін  пайдалана  отырып , мақсатқа  жетуге  байланысты  шараларды  жүйелі  жүзеге  асырудың  бірегей  схемасын  жасауға  болады. Мұндайда  басты  мақсат  (нөлдік  деңгей )  -  бұл  негізгі  бағана  тармақтары , осы  тармақшадан  тарайтын  екінші  бұтақшалар  және  ең  төменгі  деңгейі – бәйтеректің  жапырақтары  немесе  жемістері.  Деңгей  саны  алуан  түрлі  болуы  мүмкін. Принцип – қажетті  минимуммен  шектелуге  тырысу.

Мақсат  бірнеше  сипаттамаға  ие  болады. Бірнешеден  мақсат  нақтылы  және  өлшемді  болуы  тиіс.  Өз  мақсатын  нақты  өлшемдерде  нышандарда  белгілей  отырып , басшы  келесі  шешімге  нақты  база  жасайды  және  жұмыс  барысын  бағалайды.

Тиімді  мақсаттың  екінші  сипаттамасы  болжалдаудың  нақты  горизонты  болып  саналады , бұл  нәтиже  қашан  болатындағын  айқындайды. Мақсат  ұзақ  немесе  қысқа  уақыт  аралықтарында  белгіленеді. Ұзақ  мерзімдік  мақсаттың  шамамен  бес  жылдай , ал  технологиясы  озық  фирмаларда – кейде  одан  да  көп  жоспарлау  горизонты  болады. Қысқа  мерзімдік  мақсат  көпшілік  жағдайға  ұйым  жоспарының  біреуін   ғана  қарастырады. Оны  бәр  жылда  аяқтау  көзделген.  Орташа  мерземдік  мақсаттық  жоспарлау  горизонты  бір  жылдан  бес  жылға  дейін.

Ұйымның  тиімділігін  арттыру  үшін  мақсат  айқын  болуы  тиіс.  Не  ресурстардың  жеткіліксіздігінен , не  сырқы  факторлардан  баянсыз  мақсатқа  ұшыратуы  мүмкін. Қол  жетпеген  мақсат  жұмыскерлердің  ынта – ықыласын  кемітеді.

Ұйымдағы  толып  жатқан  мақсаттар  тиімді  болуы  үшін  біріне  бірі  ықпал  етуі – бір мақсатқа жетістігіне  бөгет  жасамауы тиіс.

Басқару  процесінің типтері.

Кәсіпорын  қызметі  мақсатының  бағыт – бағдарын  білу  міндетті  түрде  қажетті  болып  саналады. Сонымен  қоса  осы  бағыт – бағдардың  сипаты  алуан  түрлі  болуы  мүмкін , осыған  байланысты  басқару  процесі  үш  типте  өтуі  мүмкін.

Бірінші тип – мақсатты  басқару. Барлық  өндірістік  және  басқадай  басқару  міндеттерін  барлық  деңгейде шешкен  кезде  мақсатты  басқару  шешуші  рөл  атқарады. Басқарудың  мақсаттылығы – кәсіпорынның  жалпы  мақсаттық , дербес  бөлімшелерін  ұйымдастыру  үшін  жіктеу. Бұл  принципті  пайдаланған  кезде  бөлімшелердің  және  ондағы  жұмыскерлердің  мақсаты  айқындалады , әрбір  басқарушы  қызметкер  өзіне  қойылған  талап  туралы  нақтылы  түсінік  алады , дербес  шешім  қабылдау  мүмкіндігі  ұлғаяды  және  жұмыста  табысқа  жетуді  ынталандырады. Мақсатты  басқару  аса  ірі  бір  жолғы  шараларды  мәселен  кәсіпорынды  қайтадан  конструкциялау  және  қайтадан  жарақтандыру , жаңа  өнімді  шығаруға  көшу , жалгерлікті  немесе  кооперацияны  еңгізу  тағы  басқа  шараларды  орындау  үшін  қолданылады.