Кадровая политика в Республике Беларусь

Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Для организации с пассивным типом кадровой политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [36, с.127].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Также можно выделить два типа кадровой политики - открытую и закрытую (таблица 1.7.).

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

 

Таблица 1.7 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимули-рование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [36, с.131].

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия [27, с.10].

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ  управления персоналом на примере  СП ООО «Александров-Пассаж»

 

 

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика рассматриваемого предприятия

 

 

Белорусско-американское совместное предприятие «Александров-Пассаж» общество с ограниченной ответственностью зарегистрировано решением Министерства иностранных дел РБ от 08.10.1999г.№134, в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №800000611, свидетельство о государственной регистрации серии СП 2409-1999 выдано 29.10.1999г.

Организация СП ООО «Александров-Пассаж» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный счет в белорусских рублях и валютные счета в ф-ле №514 ОАО «АСБ Беларусбанк» КОД 614 г.Минска.

Основными видами деятельности СП ООО «Александров-Пассаж» в 2010 г. являются выполнение строительно-монтажных работ, выполнение проектных работ, оказание автоуслуг, сдача в аренду с экипажем строительной техники.

В соответствии с Декретом Президента РБ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 14.03.2003 г. №17 (с изменениями и дополнениями) в 2010 г. в организации имелись следующие лицензии:

- Лицензия № 02190/0505117 на  право осуществления деятельности  в области автомобильного транспорта.

- Лицензия № 0210/0444827 на  право осуществления деятельности  по обеспечению безопасности  юридических и физических лиц.

- Лицензия № 02250/0006634 на  право осуществления деятельности  «Проектирование и строительство  зданий и сооружений Iи II уровней ответственности и проведения инженерных изысканий для этих целей »

В 2010 году предприятие начало реализацию инвестиционного проекта «Проектирования и строительства бизнес-центра с административно-гостевым комплексом и паркингом в границах ул. Кедышко – ул. Филимонова – пр. Независимости » в соответствии с инвестиционным договором №4 от 27 апреля 2010 г., заключенному между Республикой Беларусь и СП ООО «Александров-Пассаж».

Приоритетным направлением деятельности предприятия является инвестиционная деятельность, которая на сегодняшний момент не обеспечивает получение прибыли, хотя предполагает немалые затраты.

Кроме того, предприятие осуществляет деятельность по следующим направлениям: строительно-монтажные работы, проектирование, оказание автоуслуг, предоставление строительной техники в аренду с экипажем. Данные виды деятельности направлены в первую очередь на привлечение оборотных средств и возмещение текущих затрат предприятия.

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности СП ООО «Александров-Пассаж»  за 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Анализ показателей ликвидности и платежеспособности СП ООО «Александров-Пассаж»  за 2010–2012 гг.

№п/п	Наименование показателя	Расчетная формула (строки баланса)	Рекомендуемое значение для предприятий промышленности	На 01.01.2011 г	На 01.01.2012 г.	На 01.01.2013 г
1	2	3	4	5	6	7
1	Коэффициент общей ликвидности	290/(610+620+630+640)	1,5-2,0	1,2	1,7	2,1
2	Коэффициент текущей ликвидности	(290-220-230)/ (610+620+630+640)	1,3	1,1	1,7	2,1
3	Коэффициент абсолютной ликвидности	260/(610+620+630+640)	0,1-0,3	0,005	0,04	0,07
4	Коэффициент срочной ликвидности	(250+260)/ (610+620+630+640)	0,2,-0,4	0,08	0,04	0,07
5	Коэффициент промежуточной ликвидности	(290-220-230)/ (610+620+630+640)	1,5	1,1	1,7	2,0
6	К материальному покрытию	210/(610+620+630+640)	1,5	2,7	1,6	1,9