Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом

Для органа государственной е налоговой службы е следует рекомендовать конкурсный прием е персонала, так как он дает более широкие возможности е при осуществлении самого е процесса отбора и подбора е кадров, а также дает лучшие е результаты по е сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе е государственной службы может способствовать решению е нескольких задач:

• повышению престижа е государственных е должностей в налоговой е службе с целью привлечения е наиболее квалифицированных специалистов;
• увеличению притока е кандидатов на работу в е органы государственной власти и е управления;
• созданию специализированного е сегмента рынка труда, е людей ориентированных на е работу в УФНС е (т.е. в системе государственной службы);
• повышению е объективности оценки кандидатов и е принятия решений путем е формализации процедур е диагностики и сравнения кандидатов е между собой;
• демократизация кадровых е процессов, привлечение к е кадровым решениям о е принятии кандидатов на работу е других (кроме непосредственного или е высшего руководителя) лиц;
• внедрению е новых технологий е кадровой работы;
• обучению е сотрудников е кадровых е служб налогового органа работе с новыми е профессиональными инструментами;
• созданию е системы сбора, хранения и использования персональной информации для е планирования работы с принятыми на работу е кандидатами;
• интенсификация е процессов адаптации е персонала и формирования рабочих, проектных групп и е управленческих команд.

Для проведения конкурса необходимы е следующие элементы:

• претенденты, выставляющие е свою кандидатуру е на конкурс;
• конкурсная комиссия, е которой предоставляется е право на основе е положения о проведении е конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
• механизмы оценки е достоинств конкурсантов и е принятие решений по итогам е конкурса;
• механизмы информирования е общественности о е ходе и результатах е конкурса.

Конкурсная комиссия избирается е на общем собрании руководителей отделов органа е государственной е службы.

Таким образом, в налоговом е органе должна е быть создана е конкурсная (или кадровая) комиссия Она, е в свою е очередь, выбирает е метод проведения конкурса е отбора е кандидатов е на какую-либо должность, например на е должности:

• специалист I категории;
• главный специалист;
• ведущий специалист;
• главный налоговый инспектор;
• консультант.

Выборы – наиболее простой е и е традиционный е способ, при котором учитывается е мнение е большинства и не проводятся е специальные предварительные испытания е кандидатов. Их соответствие е или несоответствие е вакантной должности е определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных е (дипломов об е образовании, удостоверений) и е неофициальных е документов (характеристик е от руководства, е рекомендаций), е собеседования.

Кроме выборов, в рассматриваемой е государственной е службе следует порекомендовать е использование и метода е подбора е кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата е принимается е кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно е вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих е должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение е придается умению е кандидата е налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть е совместимым с вышестоящим руководством и е подчиненными.

Оценивая подбираемых е кандидатов, кадровая е комиссия помимо анализа документов и их характеристик е проводит собеседования, иногда применяются е структурированные интервью и е кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

В то же время е структурированное интервью е (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные е интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает е надежность е результатов е собеседования. Кроме того е использование этого метода е продуктивно е только в е ситуации отсутствия конфликта, когда назначение е отобранного руководителя затрагивает е интересы коллектива.

Таким образом,  для совершенствования е процесса подбора и е отбора персонала в государственную е налоговую службу необходимо использовать конкурсный прием, который е дает лучшие е результаты подбора кадров в профессиональном    и е эмоционально-психологическом отношении. е Прежде всего, он будет е способствовать повышению престижа органов государственной е налоговой е инспекции, е формированию особого е сегмента е рынка труда специалистов в е налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности е оценки кандидатов на вакантные е должности. При этом обязательно е нужно создать е кадровую комиссию, которая будет е планировать и е организовывать проведение конкурса. Важность создания е комиссии е обусловлено тем, что она е является залогом объективной е оценки е кандидатов. Процедуры е выборов и е подбора персонала е должны быть более е тщательными, предварительно систематизированными. Этому е будет е способствовать е реализация е ранее описанных е мероприятий по е информатизации налоговых е органов.

 В проведении е аттестации персонала е принимают участие не только сотрудники е кадровых е службы, ни и е руководители (начальники) е отделов. Важным аспектом е организации персоналом и е требованием е при проведении е аттестации является е необходимость хорошего е знания прямым е начальником не только е своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в е организационной иерархии должности несколькими е уровнями ниже. Целесообразно, чтобы е руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные е непосредственным е руководителем е оценки и с е учетом е проявленной реакции работника е перепроверял и е утверждал их. В тех случаях, е когда результаты е труда и потенциал е работника е превосходят стандарты, е может потребоваться е еще одно е утверждение на е более высоком уровне.

Эффективному сбору е информации, особенно е по е оценке труда, может е способствовать е привлечение в е качестве экспертов всех е работников е подразделения, в котором е проходит е аттестация, и е работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей е аттестации, а именно: оценки е уровня эффективности труда и е соответствия работников е занимаемым должностям, а также е выявления е перспективных е сотрудников для их подготовки и продвижения е можно е выделить две е составных части аттестации:

• оценка труда;
• оценка персонала.

Оценка туда имеет своей целью е сопоставить содержание, е качество и затраты труда с е планируемыми. Планируемый е результат труда представлен в картах, е планах и программах работы е организации. Оценка труда дает возможность е оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей е имеет смысл проводить е не только оценку труда каждого е из них, но и организовывать е особые процедуры оценки труда е руководимого е им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и е клиентов, с которыми е данное е подразделение взаимодействует, например, е налогоплательщиков).

В УФНС, как мы уже отмечали, используют е чаще всего только е шесть признаков для е оценки персонала: квалификация, личные е качества, образование, профессиональные е навыки, опыт работы е и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестацию целесообразно е проводить е не реже одного раза в год. В УФНС она и проводится е ежегодно. Однако для е мониторинга эффективности деятельности персонала, е особенно если е применяются упрощенные е процедуры оценки, - каждые полгода. Опять е же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе е будет возможным е проведение аттестационных е процедур каждое е полугодие.

Целесообразно проводить промежуточные е оценки е эффективности труда в е период окончания е испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы. е

Тщательный контроль во время е вхождения работника е в должность призван ускорить е процесс адаптации.

Для совершенствования е работы по формированию е кадрового резерва в государственной е налоговой службе необходимо е учитывать следующие важнейшие моменты е при составлении е списков резерва:

• должны быть определены категории е должностей, которые е являются базовыми для е создания резерва е руководителя е конкретного подразделения (отдела), е учтена дифференциация е резерва в зависимости от е особенностей организации и е технологии деятельности;
•   должна быть е предусмотрена возможность подбора е заместителей руководителей (начальников). е При подборе е кандидатов в резерв заместителей е руководителей е определяющим фактором е должно быть мнение об их е перспективности для дальнейшего е роста по служебной лестнице по всем оцениваемым е качествам;
• должна быть определена персональная е ответственность руководителей за рациональную е расстановку е определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять е собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю е организацию, ведение е которой осуществляют работники не е только кадровой службы, но и е начальники отделов (руководители среднего звена).

Аттестация должна проводиться не е реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации е технологических процессов по управлению персоналом е позволит проводить е оценку персонала не е только раз в полугодие, но е ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при е проведении непосредственно самой аттестации, а также при е формировании е кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется е разделять оценку результатов труда и е оценку качеств е работника, при этом е использовать более широкий спектр е оцениваемых е показателей. Управление карьерой персонала

При анализе управления е персоналом в органе е Управления Министерства РФ по налогам и е сборам было обнаружено, е что управление карьерой е персонала осуществляется е недостаточно эффективно. Этот процесс начал е осуществляться сравнительно недавно и е требует совершенствования.

Для повышения эффективности е данного процесса, е прежде всего, необходимо определить е цели управления е карьерой.

Со стороны кадровой службы е государственного органа е целями управления е карьерой являются:

• рациональное использование е профессиональных е способностей сотрудника в интересах е достижения целей е государственной службы;
• своевременное е обеспечение потребностей е государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым е уровнем е квалификации, жизненным и профессиональным е опытом;
• создание эффективных е стимулов для е трудовой отдачи е персонала;
• обеспечение относительно е стабильного состава е персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру е государственной службы.

Управление карьерой е можно рассматривать е и со стороны е самого человека, но в данном случае речь е уже идет о реализации е им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий е и ожиданий государственного органа. Поэтому е управление карьерой призвано побуждать такие ожидания е у государственного е служащего.

Со стороны персонала в числе е основных ожиданий от процесса управления е карьерой могут е быть:

• обеспечение возможностей е самореализации е в сфере государственного управления;
• достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных е должностей, е возможность е получения более высокой оплаты е труда;
• получение более е содержательной и е адекватной е профессиональным интересами е и склонностям е работы;
• развитие профессиональных е способностей за счет е организации и др.;
• формирование структуры е неформальных отношений е в сфере государственной службы е и в системе е власти и др.

В качестве условий е управления карьерой е являются: наличие нормативно-правовой базы е системы и е механизмов е управления е карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, е способностей государственных е служащих важнейшей ценностью е на всех уровнях государственного е управления; адекватность е профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб е и наличие специалистов е по управлению е карьерой персонала; е относительная стабильность е организационной е и должностной структуры органов е государственной е власти, наличие обоснованного е карьерного е пространства.

Управление карьерой следует е рассматривать е всего лишь е как организованную и продуманную помощь е персоналу е государственной службы в достижении его е целей, профессиональном е развитии, стремлении сделать е карьеру и реализовать е его способности.