Качество как стратегическая цель

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Августа 2014 в 09:40, курсовая работа

Краткое описание

Цель написания курсовой работы – рассмотрение понятий качество, стратегия и конкурентоспособность, а так же международных систем качества.
Задачи, решаемые в курсовой работе - изучение существующих методик стратегического анализа, анализ политики и целей в области качества отдельного предприятия, изучение его внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон. Изучение качества продукции отдельного предприятия.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 4
1. Качество, как объект стратегического управления 5
1.1 Понятие и сущность качества 5
1.2 Качество, как фактор конкурентоспособности 8
2 Анализ системы качества ОАО «УАЗ» 15
2.1 Краткая характеристика и история ОАО «УАЗ» 15
2.2 Политика и цели в области качества ОАО «УАЗ» 18
2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия 22
3. Современные системы качества в стратегическом менеджменте 30
3.1 Виды мировых систем качества 30
3.2 Сущность японского управления качеством 33
Заключение. 42
Список использованной литературы 44
Приложения 46

Вложенные файлы: 1 файл

Моя курсовая1.doc

— 481.00 Кб (Скачать файл)

Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена. Управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. То же можно сказать и об объеме производства. Если на предприятии нет данных об объеме производства, количестве отходов производства, проценте брака или необходимых переделок, невозможно определить долю дефектных изделий и частоту устранения отказов на предприятии. Не имея этих показателей, невозможно заниматься управлением качеством. Недостаточное предложение продукции, пользующейся спросом, причиняет неудобство потребителям. Чрезмерное предложение означает перерасход трудовых ресурсов, сырья и энергии. Для эффективного регулирования затрат необходимо эффективное управление качеством. Но когда приходится регулировать объем производства, когда колеблется процент дефектных изделий или когда бракуются партии изделий, не может быть и речи об эффективном управлении производственным процессом. Нужно всегда стремиться к поставке продукции в точно заданном объеме, с заданным уровнем качества и по определенной цене.

Так же на предприятиях Японии происходит постоянное улучшение качества продукции. Улучшение качества может быть двух типов: крупным и серией мелких постоянных. Крупное улучшение предполагает единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Оно связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем – к интегральным схемам. Улучшения такого рода, называемые японцами Кайрио (KAIRYO), присущи западному образу мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

    • не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;
  • только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
  • используется при ограниченном количестве технологий;
  • используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага весьма невелик, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN). Такая система характеризуется следующими особенностями:

  • требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
  • все вовлечены в систему улучшения;
  • необходимо большое число мелких шагов;
  • представляет собой подход, соответствующий философии TQM.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, могут быть разделены на связанные с хроническим уровнем дефектности и связанные с эпизодическим (спорадическим) браком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса заложены в снижении уровня хронической дефектности и переходе в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно на улучшение качества процесса обращают внимание только после резкого скачка брака. Тогда, проанализировав его причины, принимают решение о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Тойота», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 70–80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них – это то, что каждое предложение получает ответ, как правило, в течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина – то, что в компании «Тойота» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Good Idea Club»). Однако наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн. предложений в компании «Тойота» были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.

Некоторые компании обнародуют число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений, что приводит к соревнованию между ними.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества4.

    1. Организация проекта:
    • выбор проблем для решения;
    • подбор коллектива для решения проблемы.
    1. Диагностика:
    • анализ симптомов;
    • выдвижение гипотез для объяснения причин;
    • проверка гипотез;
    • выбор и конкретизация основных причин.
    1. Поиск решения:
    • использование альтернативных решений и сравнительный анализ их;
    • разработка решений и системы контроля;
    • сопротивляемость изменениям;
    • внедрение решений и системы контроля.
    1. Удерживание достигнутого:
    • проверка работы новой системы;
    • наблюдение за ней.

Последний (4-й) этап – по сути стандартизация новой системы, на которую следует ориентироваться при наблюдении (мониторинге) за системой с помощью ее контроля. Этот наиболее важный этап позволяет по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

Так же известно еще о четырех моделях японской системы качества.

    1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
    2. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
    3. Система JIT (Just-In-Time)
    4. Система КАНБАН

Теперь распишем каждую модель подробнее.

Кружки качества. Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

    • добровольности участия
    • регулярности собраний
    • конкретности решаемых проблем
    • выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Программа «Пяти нулей». Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

    1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
    2. создавать условия для появления дефектов;
    3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
    4. вносить изменения в технологию;
    5. повторять ошибки.

Система JIT. Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Система КАНБАН. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

    • усиленный контроль качества
    • поставка продукции заказчику точно в срок
    • наладка оборудования, исключающая брак
    • сокращение числа поставщиков комплектующих
    • максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу. [16]

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Подводя итог вышесказанному можно сказать, что международная система качества не ограничивается только системой ISO. Помимо нее есть еще ряд систем, которые тоже не менее значимы, чем система ISO. Про японскую систему качества можно сказать, что эта система создавалась много лет и даже сейчас эту, можно сказать, идеальную систему японцы продолжают совершенствовать. Большинство российских компаний используют у себя на производстве японскую систему качества. Например, ОАО «УАЗ» активно использует на производстве систему улучшения Кайзен (KAIZEN). Благодаря которой все работники заняты улучшением производства. Так же внедряется концепция Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», при помощи которой уменьшаются производственные запасы на складах и повышается ритмичность работы производства.

 

Заключение.

Данная курсовая работа рассматривает широкий круг вопросов посвященных качеству. Были детально рассмотренны такие понятия, как качество, стратегия и конкурентоспособность. Так же мы выяснили, что если раньше потребитель довольствовался подтверждением качества самих товаров и услуг, то теперь он хочет иметь подтверждение того, что производство товаров, за которые он собирается платить деньги, организовано таким образом, что оно действительно обеспечивает декларируемое качество. Поэтому, делаем вывод, что в настоящее время конкурентоспособность не может быть достигнута без должного качества. Далее мы проанализировали состояние внутренней и внешней среды организации, на примере предприятия ОАО «УАЗ», а так же рассмотрели политику и цели в области качества этого предприятия. Исходя из анализа внешней и внутренней среды видно, что предприятие занимает стабильное положение на рынке производства автомобилей. Так же был проведен анализ качества продукции данного предприятия.

Информация о работе Качество как стратегическая цель