Коллективные и коллегиальные управленческие решения

         Математическая статистика имеет  дело с числовыми данными или  результатами наблюдений. Она занимается  изучением того, каким образом  осмыслить и обработать полученные  данные и сделать правильные  выводы. Вероятностные модели (теоретические  распределения) используются как  средство принятия статистических  решений, и, таким образом, эти  две дисциплины — теория вероятностей  и математическая статистика  — тесно связаны друг с другом. Относительно новым приложением  теории вероятностей и математической  статистики, имеющим большое значение  при инженерном проектировании, является теория надежности. Роль  теории надежности все более  возрастает в связи с ростом  массового производства очень  сложных машин (например, автомобилей)  и с появлением потребности  в сложных высоконадежных системах.

      В настоящее время ведутся интенсивные исследования в новой

интересной области знаний, называемой теорией полезности. Хотя до сих пор эта теория находила применение главным образом в  сфере административного управления, в торговле и военном деле, в  будущем она может найти применение и  при решении некоторых инженерных задач. Теория полезности дает способ измерения ценностей различного рода по единой шкале полезности. Теория принятия решений имеет дело с  выбором стратегий с целью  оптимизации вероятности получения  максимального значения на шкале  полезности.

 

3. Этапы принятия решения

    Для того чтобы  принять эффективное управленческое  решение, менеджеру

необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно

квалифицированно применять  на практике:⁴

1. методологию управленческого решения;
2. методы разработки управленческих решений;
3. организацию разработки управленческого решения;
4. оценку качества управленческих решений.

 

     Методология  управленческого решения представляет  собой логическую

организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление  логических схем выполнения операций.

     Методы разработки  управленческих решений включают  в себя способы и приемы  выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы  анализа, обработки информации, выбора  вариантов действий и прочее.

     Организация  разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности  отдельных подразделений и отдельных  работников в процессе разработки  решения. Организация осуществляется  посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

       Технология  разработки управленческого решения  – вариант последовательности  операций разработки решения,  выбранный по критериям

рациональности их  осуществления, использования специальной техники,

квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

     Качество управленческого  решения - совокупность свойств,  которыми

обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере  потребностям успешного  разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

     Объект принятия  управленческого решения - многогранная  деятельность

предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом

принятия решения являются следующие виды деятельности:

1. техническое развитие;
2. организация основного и вспомогательного производства;
3. маркетинговая деятельность;
4. экономическое и финансовое развитие;
5. организация заработной платы и премирования;
6. социальное развитие;
7. управление;
8. бухгалтерская деятельность;
9. кадровое обеспечение;

     Решение –  результат выбора из множества  вариантов, альтернатив и

представляет собой руководство  к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

      Правильность  и эффективность принятого решения  во многом определяется качеством  экономической, организационной,  социальной и других видов  информации. Условно все виды  информации, которые используются  при принятии решения, можно  подразделить:

1. на входящую и исходящую;
2. обрабатываемую и необрабатываемую;
3. текстовую и графическую;
4. постоянную и переменную;
5. нормативную, аналитическую, статистическую;
6. первичную и вторичную;
7. директивную, распределительную, отчетную.

    Правильно поставленная  задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером.

      Принятие  решений присуще любому виду  деятельности, и от него может  зависеть результативность работы  одного человека, группы людей  или всего народа определенного  государства. С экономической  и управленческой точек зрения  принятие решения следует рассматривать  как фактор повышения эффективности  производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном  случае зависит от качества  принятого менеджером решения.

        Все  принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно

классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия;

прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование  прибыли.

     Выполняя свои  функциональные обязанности, каждый  менеджер выбирает наиболее   оптимальные решения, способствующие  претворению в жизнь поставленной  задачи.

 

1.4. Характерные особенности коллективного и коллегиального управления

      Решения  разделяют по различным классификационным  признакам. По содержанию решения  классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные,  технические и т.п.; по срокам  действия и степени воздействия  на будущие решения – на  оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные  и коллективные; по степени уникальности  – на рутинные, нетворческие, и  уникальные, творческие; по степени  неопределенности полноты информации) – на решения в условиях  определенности, в условиях риска  (вероятностной определенности) и  условиях неопределенности.

     Есть коллективный  метод решения, который называется  «мозговой штурм» или «атака  мыслей». Этот способ применяется  тогда, когда специалисты и  эксперты не могут найти решение.  Основан способ на том, что  в мозге человека, этом своеобразном  компьютере, моделируются различные  варианты решений. При «мозговом  штурме» идеи могут осенить  какого-либо участника и нужное  решение будет найдено. Обычное  число участников «мозгового  штурма» 11 -12 человек, но это  количество может варьироваться  от четырех до нескольких десятков  человек.

   Существует несколько  правил, которые необходимо соблюдать  при организации процесса «мозгового  штурма».

1. Нельзя критиковать  либо одергивать говорящего. Бескомпро­миссные

заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для

другого неоднозначна.

2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.

3. Набирайте количество  идей, не обращая внимания на  качество. «Мозговой

штурм» создает предпосылки  для творческого мышления, поэтому  чем больше предложений, тем лучше.

4. Приветствуйте творческие  порывы. Каждый участник может  развить идеи,

предложенные выступающим  ранее.

      Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложен­ные идеи

фиксируются, и решение  по ним принимает человек, который  в процессе

«мозгового штурма» участия  не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а

только один из способов подготовки решения.

 

 

 

 

Глава 2. Механизм и методы приятия решения

2.1. Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента  имеет следующие составляющие:⁵

1. Общее руководство принятия решений.
2. Правила принятия решений.
3. Планы в принятии решений.
4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе
5. индивидуального взаимодействия.
6. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие
7. на равных уровнях).
8. Матричный тип взаимодействия.

      Первые  три составляющие обеспечивают  вертикальную взаимосвязь между  уровнями управления, последние  три – горизонтальную связь  в координации принимаемых решений.

     Фирма может  использовать как простой, так  и сложный механизм взаимодействия  менеджменте, что зависит от  сложности принимаемых решений  и возможности их реализации.

     Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений  находится в руках одного линейного  (общего) руководителя, который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается иерархия  в принятии решений по линейным  должностям. Каждый руководитель  решает свои проблемы со своим  непосредственным руководителем,  а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного  начальника. Такой механизм характерен  для американского менеджмента.

    В американских  фирмах линейные руководители  несут персональную

ответственность за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения  обычно принимает предложения и  выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его  при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

     Правила принятия  решений, или нормативы, обычно  разрабатываются и

издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для

реализации принятых решений  в определенных условиях. Эти правила  имеют целью осуществление координации  между различными подразделениями  и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

    Оперативные правила  обычно формулируются в среднем  управленческом звене в виде  различных инструкций.

    Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений,  как определение типа выпускаемых  изделий и услуг, вида заказчиков,организации  сбытовой сети, способов установления  цен, условий и гарантий при  продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно  формулируются на высшем уровне  управления при участии среднего  звена управления и не имеют  временных ограничений.

    Организационные  правила основываются на местном  или государственном

законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение  цели и

характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают  владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные  выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться  финансовыми средствами фирмы.

     Планы являются  средством координации деятельности  различных подразделений при  принятии управленческих решений.  В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения  намеченных целей в рамках  конкретного периода.    Планы  охватывают деятельность производственных  отделений, поэтому принятие управленческих  решений осуществляется в рамках  своих планов. Преимущество планов  перед правилами состоит в  том, что они являются более  гибкими и их легче приспособить  к изменившимся условиям. В американских  компаниях планы являются важнейшим  инструментом координации деятельности  на крупных предприятиях в  целях увязки стратегического  и оперативного управления.