Коммуникации в организации (на примере ЗАО Центр Технического Обслуживания и Ремонта Авиационной Техники «Авиасервис»)

5.  В ходе беседы позиция слушателя должна быть открытой (ни руки, ни ноги не должны быть скрещены (закрыты)).

6.  Нельзя опаздывать на встречу и допускать, чтобы телефонные звонки или другие помехи прерывали беседу, поскольку это свидетель­ствует о недостатке уважения к собеседнику. Необходимо устранить все раздражающие моменты.

7.  При затянувшемся молчании можно задать собеседнику вопро­сы, которые побудят его к разговору.

8.  Иногда можно использовать напоминание, чтобы акцентировать внимание собеседника на определенном вопросе, проблеме.

9.  Необходимо вникать в смысл сказанного.

10.  В ходе беседы следует сдерживать свой характер и не показы­вать отрицательных эмоций.

11.  Не говорить одновременно с говорящим.

12.  Необходимо быть терпеливым к собеседнику, не экономить вре­мя и не прерывать говорящего.

13.  Недопустимы критика и споры.

Таким образом, освоение метода активного слушания может повы­сить эффективность управленческой деятельности, так как позволяет использовать самое главное средство – информацию.

1.6. Организационные коммуникации

Коммуникация является жизненно важной системой органи­зации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, она прекратит свое существование. Коммуника­ция пронизывает все виды деятельности в организации, это важ­нейший рабочий инструмент для обеспечения восприятия инди­видами своих организационных ролей и для интеграции органи­зационных подразделений. Коммуникация является не только существенным элементом внутреннего функционирования организации, но и играет жиз­ненно важную роль в обмене информацией между организацией и внешней средой.

1.6.1. Преграды в организационных коммуникациях

Исследования показывают, что около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации: (1) информация не достигает индивидуума Б, будучи отправлена индивидуумом А, (2) информация искажается отправителем или лицом, передающим ее, и (3) получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Эффективным коммуникациям в организационной среде препятствуют следующие барьеры:

Разрыв в коммуникационной цепи (неудовлетворительна структура организации). В процессе горизонтальной дифференциации и роста организации, ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы физического разделения. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и суживаются другие каналы взаимодействия. Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации.

При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения.

Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная отправителем, успешно достигает получателя, остается возможность того, что эта информация искажена. Искажения могут быть вызваны не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле таковым является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх.

Искажение получателем. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык общения. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях, начинают говорить на совершенно разных языках. Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, «человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное». Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: «хорошо сделано», то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.

Ощущаемая степень надежносиь отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез.

Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большого значения.

1.6.2. Повышение эффективности корпоративных коммуникаций

Специальные управленческие действия.

Регулирование информационных потоков. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах

Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена ин­формацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих пере­мен, новых приоритетов, распределения работы и т. п.

Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу.

Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, под­властные руководителю.

Системы обратной связи.

В той же мере, в какой обратная связь может способ­ствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут дейст­вовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопро­сов. Например, фирма "Форд" направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципа­литета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, одни из спе­циалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководи­тель преодолевает разрыв между собой и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообще­нии вниз и восприятие их там».

Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными пли реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4 описана информационная программа, разработанная по результатам опроса работников.

Системы сбора предложений разработаны целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение роста тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная внедряется, позволяют работникам понять причины принятия пли отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознагражден!

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижении должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание групп руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы представляющие взаимный интерес.

Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных существующих проблем, отражающихся на их работе.

Информационные   бюллетени,   публикации   и   видеозаписи   организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные месячные   бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу норм управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка "работник месяца", ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формиро­вания информационных каналов. Видеоленты ком­пания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпри­нимаемой реорганизацией. Обычно они сопровождают печатные материалы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

Современные информационные технологии.

Последние достижения в области  информационной  технологии  могут  способствовать   совершенствовании обмена информацией в организациях.  Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работнику возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных районах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Таким образом, существует довольно широкий спектр средств и методов, способных повысить эффективность организационных коммуникаций. Современному руководителю необходимо лишь вовремя озаботиться этой проблемой и выбрать наиболее приемлемые для его организации приемы. Проблема неэффективных коммуникаций в организации слишком опасна, чтобы оставлять ее без внимания.

Глава 2. Исследование проблем коммуникаций в ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис»

2.1. Характеристика предприятия

2.1.1. История создания организации и основные виды производственной деятельности

Закрытое Акционерное Общество Центр Технического Обслуживания и Ремонта Авиационной Техники “Авиасервис” (ЗАО ЦТО и РАТ «Авиасервис»)  было создано в 1999г. на базе филиала ЗАО “Авиастар – СП” ЦТО и РАТ “Авиасервис”.

Территориальное размещение  общества - Россия, Ульяновская область, Чердаклинский район, Международный Аэропорт “Ульяновск – Восточный”. Офис находится в городе Ульяновске на территории головного предприятия ЗАО “Авиастар – СП”.