Конкурентоспособность ООО "Диал-Авто"

3. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации

3.1. Конкурентная среда  организации

Конкурентами  ООО «ДИАЛ-АВТО» являются:

- ООО «Автофан»  - официальный дилер GM (реализация автомобилей Chevrolet, Opel);

- ООО «Фердинанд Моторс»  – официальный дилер VW в г.  Чебоксары;

- ООО «Волгодорсервис» - реализация автомобилей ГАЗ,  ЗИЛ, МАЗ, дорожных машин, спецтехники;

- ООО «Н-Авто  Чебоксары» - официальный дилер Chery в г. Чебоксары;

- ООО «Чебоксары-Лада»  - официальный дилер ОАО «АвтоВаз»  в г. Чебоксары;

- ООО «АSК  Мотор» - реализация автомобилей  с аукционов США, Канады, Японии.

Безусловно, основным конкурентом ООО «ДИАЛ-АВТО» является ООО «Чебоксары-Лада», конкурентными преимуществами которого являются:

- является официальным  дистрибьютором ОАО «АвтоВаз»  на территории Чувашской Республики  и исполняет обязанности по  формированию дилерской сети ОАО «АвтоВаз» на закрепленной территории с возложением функции контроля за соблюдением дилерами соглашений с заводом-изготовителем;

- сложившийся  имидж предприятия на рынке  (работает на рынке продаж легковых автомобилей и сервисных услуг с 1978 г.);

- имеет льготные  условия по поставке автомобилей  и запчастей к ним,  поскольку его учредителем является сам завод-изготовитель.

Россия, несмотря на негативное влияние кризиса,  по-прежнему остается привлекательным автомобильным рынком для международных компаний. Работающие в России международные компании (это 7 из 10 крупнейших мировых автоконцернов) не планируют сворачивать производство в России.

В настоящее  время первоочередной задачей для  всех иностранных автопроизводителей, работающих в РФ, является ускорение процесса локализации производства. В связи с нестабильностью валютного курса импорт автокомпонентов в Россию становится в высшей степени убыточным для производителей, а качество российских автокомпонентов не устраивает иностранные компании. Сейчас в России уже работает ряд иностранных производителей автокомпонентов, которые обслуживают Санкт-Петербургский автомобильный кластер: Ford, Toyota, GM и Nissan. Можно предположить, что список производителей автокомпонентов будет расширяться, если международные компании обеспечат им достаточный объем производства в России.

Таким образом, первоочередная задача иностранных  производителей в России - обеспечить относительно дешевые цены на автокомпоненты для увеличения локализации производства. Не менее важна и оптимизация  продуктовой линейки, которая должна быть скорректирована с учетом сокращения доходов россиян.

3. 2 Ключевые факторы успеха

Для удобства оценки факторов конкурентоспособности их рекомендуется рассматривать в разрезе отраслевых ключевых факторов успеха (КФУ).  На основе перечня КФУ определяются сильные и слабые стороны организации, на основе которых проводится SWOT-анализ.

К КФУ участников-продавцов  авторынка относятся:

1. КФУ,  основанные на производстве:

- географическое месторасположение.

 «Диал-Авто»  имеет  не очень удобное и не очень выгодное. Чувашская республика, г. Чебоксары, проезд Машиностроителей, 5.Но до места можно добраться:

— троллейбусы  № 6, 3 (до остановки "Текстильмаш")

— автобусы № 3,18,20 (до остановки "Поликлиника Текстильмаш")

— маршрутные автобусы № 332, 331, 334, 234, 232, 226 (до остановки "Текстильмаш")

- наличие высококвалифицированной рабочей силы.

В организации люди работают с соответствующим образованием: офисные работники – высшее экономическое, гуманитарное; технические работники – техническое образование. Стратегическая цель кадровой политики предприятия «обеспечение конкурентоспособности и востребованности на рынке». Обучение – одно из важных направлений работы с персоналом на предприятии.     Руководство всячески поддерживает стремление работников в построении и реализации плана карьеры, стремиться эффективно использовать потенциал каждого в интересах биз¬неса и обеспечить равные возможности для всех.

Руководство ориентируется  на создание благоприятного климата в подразделении, являющегося важным условием для раскрытия потенциальных возможностей каждого сотрудника.

2. КФУ,  основанные на маркетинге:

- Товары разной ценовой категории.

Ширина ассортиментной линейки от эконом до люкс наличие ассортимента группы А; групп В и С и сопутствующих товаров;

- Гибкая ценовая  политика – есть скидки, проводятся различные акции. Товар, представленный в автосалоне, можно приобрести в кредит и в рассрочку. (Индивидуальный подход к каждому клиенту; подбор кредита производится непосредственно в автосалоне из более чем 10 банков с различными процентными ставками и программами; представлено более 10 банков с различными процентными ставками; возможность воспользоваться программой LADAFinance; рассмотрение заявок в короткие сроки; возможность получения кредита при минимальном пакете документов; возможность приобрести в кредит как новый, так и поддержанный автомобиль

- Развитый сервис  – есть собственная ремонтная база.

Собственный сайт, на котором можно просмотреть  контактную информацию, больше узнать о компании компании, акции, модели автомобилей, предоставляемые услуги.

3. КФУ,  основанные на организации и  управлении:

- эффективная  система мотивации. Руководство предприятия стремится мотивировать и объединять работников через корпоративный отдых: проводятся корпоративные вечеринки, приуроченные к Новому году, 8 Марта, 23 февраля и другим праздникам.

- желание развивать  организацию;

4. прочие  КФУ

- опыт работы  на рынке. Предприятие осуществляет свою деятельность на рынке уже более 8 лет и имеет большой опыт работы не только по продаже автомобилей, а также по сервисному обслуживанию.

3.3. SWOT-анализ

На основе выявленных ключевых факторов успеха был сделан SWOT-анализ, который предполагает построение SWOT-матрицы. С помощью неё и  анализируются сильные и слабые стороны организации, возможности  её развития и угрозы, с которыми организация может столкнуться.

SWOT-анализ является  необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

По результатам  ситуационного анализа можно  оценить, обладает ли компания внутренними  силами и ресурсами, чтобы реализовать  имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

 

Таблица 3

	S(сильные) 1.сложившийся имидж  п/п на рынке; 2. собственный рыночный  сегмент 3. доверие со стороны  клиентов 4. стабильный ассортимент 5.официальный дилер  ОАО «АвтоВаз» 6.собственнй сервисный  центр 7.доступность ремонтной  базы 8.высококвалифицированный  состав п/п 9.развитые партнерские  отношения со страховыми, кредитными и лизинговыми компаниями	W(слабые) I.невыгодное месторасположения II. «Цена – качество» III.текучесть кадров IV.низкое качество  автомобилей «АвтоВаз» V.ограниченный ассортимент
O(возможности) а)гос. поддержка «АвтоВаза» б)расширение ассортимента сопутствующих товаров в)повышение конкурентоспособности «АвтоВаза» г)развитие модельного ряда «АвтоВаза» д)переход на другие марки автомобилей е)гибкая политика ценообразования	S →O а←1, 5, 7 б←1, 3, 4, 5 в←3, 4, 5, 6, 7, 8 г←2, 6, 8, 9 д←2, 5, 7 е←3, 6, 9	W→O б←V в←I, II,  IV, V г←IV, V д←IV, V е←VI
T(угрозы) А.снижение уровня доходов  населения Б.снижение конкурентоспособности автомобилей «АвтоВаз» В.перенасыщение рынка  автомобилей Г.недостаточно парковочных  мест Д. недостаточно гаражей  и стоянок	S→T Б←1,3,4,6,8 В←2,4,5	W→T Б←I,II, VI, V В←III

 

3.4. Матрицы «возможностей» и «угроз»

На основе произведенного анализа строятся матрицы возможностей и угроз. Они являются продолжением SWOT-анализа и инструментом стратегического управления. С их помощью устанавливаются приоритеты решения управленческих задач. При этом следует иметь в виду, что различные возможности и угрозы могут осуществляться с различной степенью вероятности. Они могут быть высоко-, средне- и низковероятны, а также они могут оказывать различные по степени воздействия на состояние организации.

 

 

Таблица 4

Матрица «возможностей»

Степень  влияния              взможностей на                      организацию   вероятность осуществления возможностей	сильное		среднее	слабое
Высокая	е
средняя	а, б
низкая		в,г	д

 

В процессе анализа  были выявлены следующие возможности  и обоснована их вероятность и степень влияния:

е) Гибкая политика ценообразования – сильное влияние, высокая вероятность осуществления. Это объясняется тем, что развит индивидуальный подход к ценам и гибкая система скидок.

а) Гос. поддержка  АвтоВаза – окажет сильное влияние. Поддержка государства – это большой плюс для любого предприятия. Они все время на подпитке государства. Можно было бы развивать производство, внедрять новые технологии и пр.

б) Расширение ассортимента сопутствующих товаров – сильное влияние, вероятность средняя. Данная возможность будет оказывать сильное влияние, поскольку ассортимент сопутствующих товаров требуется спросом у потребителей.

в) Повышение конкурентоспособности «АвтоВаза» - влияние на организацию сильное, вероятность осуществления низкая. Это объясняется тем, что  предприятию нужно повышать свою конкурентоспособность, но вероятность низкая из-за того, что цена и качество автомобилей не соответсвтвуют.

г) Развитие модельного ряда «АвтоВаза» - влияние сильное, вероятность низкая. Работая на перспективу, «АвтоВАЗ» занимается также и развитием сегодняшнего модельного ряда.

 д) Переход на другие марки автомобилей – влиянее среднее, вероятность низкая. Данный факт объясняется тем, что сейчас автомобили АвтоВАЗа соответствуют стандарту Евро-2, но с 2000 года он был признан устаревшим и пока даже идет слабое развитие модельного ряда Lada.

Таблица 5

Матрица «угроз»

Степень влияния                     угроз   вероятность  угроз	недопустимое	критическое	среднее	«лишь испуг»
Высокая		А, В	Г, Д
средняя	Б
низкая

 

 

В процессе анализа  были выявлены следующие возможности  и обоснована их вероятность и степень влияния:

А. снижение уровня доходов населения – сильное влияние, высокая вероятность осуществления. Это объясняется тем, что покупательная способность автомобилей во многом зависит от уровня доходов населения. Чем выше доходы населения, тем больший спрос на автобмобилей.

В. перенасыщение  рынка автомобилей - высокая степень угроз, критическая степень влияния. Данный признак отрицательно влияет на автомобили АвтоВаз, поскольку качество автомобилей и модельный ряд оставляют желать лучшего. Поэтому предприятию нужно сделать акцент на качестве автомобилей, в первую очередь, и увеличить свой модельный ряд.

Г. Недостаточно парковочных мест – вероятность угроз высокая, степень влияния средняя. Из-за того, что очень много автомобилей в наше время, недостаточно парковочных мест, что тоже может сказаться на предприятии.

Д. Недостаточно гаражей и стоянок - вероятность угроз высокая, степень влияния средняя. Слишком большое количество владельцев автомобилей и маленькое количество гаражей и стоянок может снизить покупаемость автомобилей. Т. е. нужно увеличить количество стоянок и гаражей.

 Б. Снижение конкурентоспособности автомобилей «АвтоВаз» - вероятность угроз средняя, степень влияния недопустимая. Это можно объяснить тем, что все-таки наши российские автомобили все же пользуются спросом, на них их запчасти найти легче и сервис дешевле.

3.5. Уровень конкурентоспособности

Любая организация  находится в конкурентной среде. Она должна иметь представление  о конкурентах и о своем месте в конкурентной среде и возможностях изменения конкурентных позиций. Чаще всего под конкурентами понимают организации, существующие на исследуемом рынке и предлагающие потребителям этого рынка аналогичные товары, работы, услуги. Это конкуренты на рынке сбыта. Конкурентами предприятия ООО «Диал-Авто» с этой точки зрения являются: