Конкурентоспособность ООО "Диал-Авто"

• ООО «Фердинанд Моторс» (А)
• ООО «Н-Авто Чебоксары» (Б)
• ООО «А-втофан» (В)

Для того чтобы  оценить уровень конкурентоспособности  организации, используют метод экспертных оценок. Экспертная группа для проведения исследования отбирает несколько конкурентов  и факторы конкурентоспособности, которые наиболее полно могут охарактеризовать состояние и конкурентные позиции организации. В связи с тем, что разные факторы оказывают неодинаковое влияние на уровень конкурентоспособности организаций, каждому из них экспертная группа присваивает определенный коэффициент весомости (значимости). Сумма коэффициентов должна быть равна 1. Оценка конкурентоспособности проводится в табличной форме.

При проведении исследования уровня конкурентоспособности ООО «Диал-Авто» была сформирована экспертная группа в составе студенток 3 курса факультета «Экономики и Права» Ивановой Татьяны, Васильевой Екатерины и Яковлевой Валентины.  Ими были определены конкуренты компании и факторы конкурентоспособности и их коэффициенты значимости. Результаты исследования можно видеть в таблице 6.

Таблица 6. Оценка уровня конкурентоспособности организаций-конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Коэф. знач.	Оценка организаций				Оценка орг. с учетом коэф.знач.
		И	А	Б	В	И	А	Б	В
1. Месторасположение	0,15	7	9	8	10	1,05	1,5	1,2	1,35
2. Качество товара	0,15	6	10	9	9	0,9	1,5	1,35	1,35
3.Качество обслуживания	0,15	10	7	10	9	1,5	1,05	1,5	1,35
4. Уровень цен	0,2	7	9	10	9	1,4	1,8	2,0	1,8
5. Торговый зал	0,05	10	10	8	10	0,5	0,5	0,4	0,45
6.Сопутствующие  услуги	0,1	10	10	10	10	1,0	1,0	1,0	1,0
7. Реклама	0,05	9	10	9	9	0,45	0,45	0,45	0,5
8.Быстрота выполнения  заказа	0,15	9	8	9	10	1,35	1,5	1,35	1,5
	1					8,15	9,3	9,25	9,3

 

А – ООО «Фердинанд Моторс» 

Б – ООО «Н-Авто Чебоксары»

В – ООО «Автофан»

Наглядно позиции  конкурентов показаны на лепестковой диаграмме (рис. 2), которая позволяет увидеть конкурентные позиции организации по тому или иному фактору.

Рис. 2 Лепестковая диаграмма ООО «Диал-Авто»

Как видно из приведенных данных, компания «Диал-Авто» вполне конкурентоспособна. Конкурентоспособность компании обеспечивают широкий ассортимент, высокая квалификация продавцов, наличие системы доставки и установки и сервиса. Компании необходимо усилить ряд позиций. В частности, слабой стороной является  этом неактивная рекламная политика, слабая известность компании. Для того чтобы преодолеть этот недостаток, нужно проводить ПР-кампании.

Для того чтобы  оценить уровень конкурентоспособности  только компании «ТТ» проводится практически аналогичный анализ. Его результаты можно видеть в таблице 6.

Как видно из приведенных данных, предприятие  «Диал-Авто» является конкурентоспособно, поскольку уровень конкурентоспособности  превышает 75%. Но она может усилить  свои позиции на рынке путем правильного  выбора стратегии развития. Из расчетов видно, что явным преимуществом обладает факторы «Качество обслуживания», который является одним из самых сильных факторов (коэффициент весомости 0,15). Самыми сильными факторами является «Быстрота выполнения заказа» и «Качество обслуживания», «Месторасположение» (коэффициент=0,15). Также большое влияние оказывают такие факторы, как «сопутствующие услуги» и «реклама». Добившись улучшений в этих факторах можно повысить и уровень конкурентоспособности.

Таблица 7. Оценка конкурентоспособности ООО «Диал-Авто»

Факторы конкурентоспособности	К знач.	Исслед. орг-ия	Конкуренты					Оценка уровня фактора, %	Оценка конкурента с  учетом  К знач.
			А	Б		В
1. месторасположение	0,15	7	10		8		9	70	10,5
2. Качество товара	0,15	6	10		9		9	60	9
3. Качество обслуживания	0,15	10	7		10		9	100	30
4. Уровень цен	0,2	7	9		10		9	70	14
5. Торговый зал	0,05	10	10		8		9	100	5
6. Сопутствующие услуги	0,1	10	10		10		10	111	11,1
7. Реклама	0,05	9	10		9		7	90	4,5
8. Быстрота выполнения заказа	0,15	9	7		9		10	90	13,5
	1								97,6

 

В ходе проведенного анализа было выявлено, что ООО «Диал-Авто» вполне конкурентоспособно. Преимуществом компании является наличие сопутствующих услуг, качество обслуживания, реклама. Основные недостатки компании - качество товара, ценовая политика, месторасположение торгового зала. Существуют следующие возможности для повышения конкурентоспособности организации: повышение качества товара, активная рекламная политика, эффективное формирование ассортимента, оптимизация торговой сети, совершенствование системы мотивации и оплаты труда и системы управления персоналом, более полное удовлетворение потребительских запросов.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации

На основе выявленных сильных и слабых сторон организации, её внешних и внутренних угроз, можно выбрать наиболее эффективные и приемлемые в настоящее время стратегии развития. При этом рекомендуется за основу брать эталонные или типовые стратегии, которые принимают в разрезе четырех групп: стратегии концентрированного развития (подвержены изменению товар и рынок); стратегии интегрированного развития (подвержены изменению элементы отрасль и положение предприятия в отрасли); стратегии диверсифицированного развития; стратегии целенаправленного сокращения (подвержены изменению все элементы).

Предприятие в  своем развитии может использовать все четыре группы относительно отдельных стратегических зон хозяйствования и бизнес единиц.

После проведенного анализа считаю, что предприятию  «Диал-Авто» приемлемо использовать следующие стратегии развития:

1. Стратегии  концентрированного развития, направленные  на изменение продукт, рынка и рыночных предпочтений:

• Стратегия усиления позиций на рынке за счет более гибкого ценообразования (введение хорошо продуманной и обоснованной системы скидок), развитие товарного ассортимента и внедрение дополнительных услуг с использованием сайта (онлайн-сервисы), установка специальных терминалов с перечнем продукции. Необходимо более активно проводить маркетинговые исследования, в том числе, с помощью сайта и современных информационных технологий, а также более внимательно изучать «Книгу жалоб и предложений». Также необходимо активно продвигать бренд с использованием средств PR, рекламы, сайта.
• Стратегия развития продукта за счет повышения качества обслуживания в магазинах, повышения качества сервисного и гарантийного обслуживания. Для этого необходимо проводить повышение квалификации сотрудников (обучение ассортименту, продажам, ораторскому мастерству). Также необходимо грамотно подходить к формированию товарного портфеля, следить за качеством поставляемых товаров, бережно их хранить. Для этого большое внимание нужно уделить Системе менеджмента качества. Можно приглашать специалистов в области качества и проводить для сотрудников специализированные мастер-классы, также можно создать на предприятии «кружки качества», работа которых будет направлена на постоянное совершенствование процесса работы компании.

2. Стратегии  интегрированного развития, которые  предполагают изменение позиции предприятия в отрасли. Предприятию целесообразно использовать стратегию вертикальной обратно идущей интеграции, т.е. стать официальными дилерами своих поставщиков, что позволит сократить издержки на приобретение товаров и гарантирует поставки товаров только высокого качества.

3. Стратегии диверсифицированного развития:

• Стратегии горизонтальной диверсификации – выпуск своей полиграфической продукции (пакетов, маек, коробок).
• Стратегия центрированной диверсификации – увеличение ассортиментного ряда автомобилей и освоение её сервисного обслуживания.

Рентабельность  как показатель эффективности определяется соотношением прибыли или результатов осуществления какого-либо мероприятия или продукта и затрат, необходимых для получения этой прибыли и обеспечивших эту прибыль. Выбор путей повышения рентабельности продукции удобно осуществлять с помощью диаграммы Омаэ, которая является инструментом управленческого учёта. Она позволяет выработать направления повышения рентабельности индивидуально для каждого вида продукции.

На рисунке  представлена диаграмма Омаэ, иллюстрирующая направления повышения рентабельности продаж автомобилей ООО «Диал-Авто».

рис. 3 Диаграмма Омаэ

Для каждого направления можно выработать конкретные мероприятия:

1. Удовлетворение требований рынка с помощью:

- Новых каналов  сбыта. В качестве мероприятий здесь можно предложить изменение месторасположения магазинов в городе Чебоксары, повышение их проходимости путем расположения в более густонаселенных районах. Эти мероприятия должны привести к росту объема продаж.

- Активизации  рекламной политики. Здесь можно предложить информировать население о проводимых акциях и скидках с помощью рекламы в интернете или с помощью плакатов в магазинах (супермаркеты «Перекресток», «Карусель»). Также можно стать партнером городского мероприятия. Можно выпустить свою печатную продукцию (календари, буклеты, пакеты, майки), а также детские игрушечные машинки.

- Изменения  цен. Здесь можно предложить  пересмотр ценовой политики, ведение накопительной системы скидок. Можно снизить торговую наценку на более дешевые товары, а на товары люкс-класса, наоборот, увеличить.

- Более полного  удовлетворения рыночных запросов. Можно предложить при покупке вручать небольшие подарки. Например, дисконтные карты на послепродажное обслуживание в автозаправочных станциях. Необходимо внимательно изучать «Книгу жалоб и предложений», проводить опросы потребителей и т.д.

2) Увеличение рыночного сегмента в результате роста рынка. Это направление не зависит от усилий компаний, но может значительно повлиять на увеличение объема продаж.

3) Возможность повышения рыночной цены в результате общего роста цен (инфляции). Здесь нужно внимательно отслеживать экономическую ситуацию в стране и корректировать цены. Это направление может позволить предприятию увеличить прибыль.

4) Снижение условно-переменных издержек можно добиться:

- оптимизацией  поставок (логистики). Здесь можно  предложить сокращать запасы товара на складе и сокращение неликвидного товара, что приведет к снижению издержек. Также можно предложить более активно работать с поставщиками, изменить систему оплаты поставщикам и продлить период предоставления поставщиками товарного кредита.

- Оптимизация  продаж. Здесь можно предложить  продажи с помощью сайта, а  также установку специальных  терминалов в магазинах, которые  позволят узнать о наличии товаров в торговой сети.

5) Снижение условно-постоянных издержек путем оптимизации организации и управления. Этого можно добиться с помощью автоматизации выработки оптимальных управленческих решений на основе использования пакета прикладных программ. Также можно пересмотреть организационную структуру компании.

Ещё одним инструментом управленческого анализа является диаграмма  Исикавы (рис. 8). Она позволяет сформулировать основные направления повышения конкурентоспособности организации.

Повышение конкурентоспособности является основной стратегической целью любой компании.

Система управления «Диал-Авто»  должна усовершенствовать  автоматизированную систему управления, стремиться к стабильности коллектива.

Коммуникации  с потребителями: должны быть обязательной обратная связь с потребителями и необходимо проводить маркетинговые исследования.

Организация продаж: необходимо устройство автосалона в удобном более проходом месте.

Товар: необходимо улучшить качество автомобилей.

Управление персоналом: необходимо повысить заработную плату торговым работникам, вследствие чего понизится текучесть работников.

Кадры: не брать  на работу людей с вредными привычками.

 

 

 

 

 

Рис. 4 Диаграмма  Исикавы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была проанализирована деятельность и деловая среда предприятия ООО «Диал-Авто». Был проведен SWOT-анализ, анализ уровня конкурентоспособности, анализ товарного ассортимента и предложены стратегии развития компании, а также направления повышения конкурентоспособности организации на основе диаграммы Омаэ.