Контрольная работа по "Менеджменту"

Основные трудности, которые возникают  на пути сбора и распространения  контрольной информации, связанные  с разными коммуникационными  проблемами, о какие мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке соединенно с возможным перекручиванием  информации, на основе которой должны приниматься решение в области  контроля. Перекручивания информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неминуемые субъективные оценки. Красивым примером относительно этого может служить  попытка оценки результативности труда  руководителя. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров красивый работник, а кто плохой. Но точно  и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего  звена, на которых не возлагает ответственность  за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными перекручиваниями и более объективно.

И опять отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что  если активно искать содействия людей, которые задевают мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит  распространение информации и, таким  образом, способствует повышению эффективности  системы контроля. Программно целевое  управление, рассмотренное в гл. 10, в это время также является популярным способом привлечения менеджеров к активному участию в процедуре  контроля.

Участие сотрудников организации  в процедуре контроля может быть полностью эффективным и на самих  нижних уровнях управления. В фирме  по производству бумаги, известной  одному из авторов, рабочих на производственных линиях учили основным понятиям бухгалтерской  отчетности и экономики производства для того, чтобы все они могли  понять и оценить важность выполнения установленных в их работе стандартов. Рабочим также сообщали данные о  стандартах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы  они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. В одной  из работ показано, что обеспечение  участия широкого круга сотрудников  в выработке решений и установке  целей при формировании бюджета  способствовало больше интенсивному привлечению  сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

За последние годы достигнуты очень  большие успехи по распространению  информации, которая имеет исключительно  количественный характер. В настоящий  момент менеджер имеет возможность  получить важную информацию в синтезированном  виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления выходных данных. Некоторые  специалисты думают, что новые  средства обработки контрольной  информации с исключительно высокой  скоростью открывают сегодня  возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной  большой организации, в которой  для целей контроля не использовались бы компьютеры. Более обстоятельно мы рассмотрим эти новые информационно  управляющие системы в следующих  разделах.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления  заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, и ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает  исследуемое явление и существенно  необходимая для принятия правильного  решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство  банка может, например, затребовать  от сотрудника, который ведает кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный раньше. Чаще всего, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принять во внимание риск и другие факторы, которые определяют выбор того или другого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принять решение – необходимо или действовать, и если так, то как.

Действия 

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не употреблять, устранить отклонение или пересмотреть стандарт .

НИЧЕГО НЕ УПОТРЕБЛЯТЬ. Основная цель контроля заключается в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  вынуждал бы ее функционировать в  соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление  фактических результатов со стандартами  говорит о том, что установлены  цели достигаются, лучше всего ничего не употреблять. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что, то что  случилось один раз, повторится опять. Даже наиболее сделанные методы должны поддаваться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что  в каком-то элементе организации  все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Третий этап процесса контроля.

УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЕ. Система контроля, что не позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут в большие проблемы, бессмысленная. Естественно, что проведенная корректировка  должна концентрироваться на устранении действительной причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта  и точно указывать его причину. Это соединено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корень той или другой проблемы не всегда представляется возможным. Содержание корректировки во всех случаях заключается  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному обида действий.

Осуществление корректировки может  быть достигнутое путем улучшения  значение каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основной переменной величиной, которая вызывает отклонение фактических результатов от желаемых, является структура организации. Именно так было с фирмой «Жиллетт». После пяти лет непрерывного снижения доходов отделения ухода за внешностью, что занимались выпуском товаров для женщин (таких, как гигиенические кремы «Адорн» и «Тейм»), и отделения туалетных принадлежностей, что занимался выпуском товаров для мужчин (таких, как лаки для волось «Райт Гард» и «Зе драй лук»), руководство фирмы пришло к выводу, что организационная структура нуждается в возобновлении.

В результате изменения системы  социальных ценностей у покупателей  фирмы «Жиллетт» руководство  фирмы решило, что иметь два  самостоятельных отделения (уходу  за внешностью и туалетными принадлежностями) больше нет необходимости, и соединило  их. Дервин ф. Филлипс, президент нового объединенного отделения, заявил: «По  мере того, как сближалось понимание  и мотивы стремления к прекрасному  у мужчин и женщин, многие из нас, здесь в фирме, поняли, что потребности  мужчин и женщин в средствах досмотра за волоссями не так уж и разные». Филлипс таким способом пришел к  выводу, что содержанию двух самостоятельных  отделений излишне дорого и сковывает  инициативу фирмы. Так, например, когда  была сформулированная стратегия маркетинга средства «Ультра Макс», предназначенного как для мужчин, так и для  женщин, оба отделения стали свирепо  конкурировать друг с другом за право  его производства. Эта постоянная внутренняя борьба и наличие дублирующих  структур приводилась до того, что  оба этих отделения, по мнению руководства  фирмы, упали в состояние летаргии.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих  проблем может быть любая переменная величина и что взнос в отклонение полученных результатов от желаемых может давать соединение разных факторов. Естественно потому менеджер не может  выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  разрешает только что возникшую  проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  отношения, которые имеют, к данной проблеме, внутренние переменные и  их взаимосвязи. Поскольку все подразделы организации так или иначе  связаны между собой, любое большое  изменение в одном из них коснется всей организации. Вот почему менеджер должен сначала убедиться, что корректирующее действие, которое употребляет им, не создаст дополнительные трудности, но поможет их позволить. Профессор  Джон Коттер из Гарвардского университета так иллюстрирует эту потенциально важную проблему:

«...Президент одной промышленной наукоемкой фирмы на сквозняку четырех  лет заменил или освободил  трех руководителей инженерно-технической  службы. Каждый раз он поступал так  потому, что процесс разработки новой  продукции фирмой шел плохо. Он никогда  не принял во внимание возможность  того, что эта проблема порождается  другими факторами, некоторые из которых не зависят от действий руководителя инженерно-технической службы. Следующий  анализ ситуации, проведенный администрацией корпорации, которая приобрела эту  фирму, привел именно к такому выводу. По ее мнению, возникновение проблем  было обусловлено соединением разных факторов и, в том числе, существованием несоответственно делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и специфическим отношением ко всему этому президенту фирмы. Эти выводы подтвердились тем, что все три прежних директора сделали успешную карьеру как руководителей инженерно-технических отделений в других промышленных фирмах, которые действуют в области высокой технологии».

Кроме того, хотя временами это  может быть очень трудно, опытный  менеджер пытается избегать решений, которые  в краткосрочном плане обещают  преимущества, однако, в долгосрочном влекут большие расходы. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил  освободить одну треть персонала. Его  анализ ситуации заключался в следующем. «Если спад продлится, мы переживем  его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как  мы в настоящий момент думаем, то через какое-то время мы опять  наймем большую часть рабочих. Важнейшее, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей  прибыльности, как и в последнем  квартале. Если учесть, что это был  за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспеченные».

Этот менеджер был больше всего  заинтересованный в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше, чем через год  следствию его решения оказались  катастрофическими. Суть стратегии  фирмы в области трудовых ресурсов заключалась в том, чтобы любой  ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким способом избежать дополнительных расходов, связанных  с соблюдением твердых норм техники  безопасности, с ограничением права  на освобождение, с забастовками и  тому подобное Рабочие с первым же случаем проголосовали за создание в них отделения профсоюза, главным  образом, через решение этого  менеджера об освобождении. Следовательно, хотя в краткосрочном плане менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма потеряла одно из важнейших своих преимуществ  в конкурентной борьбе.

ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов стоит устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система  контроля указывает на необходимость  пересмотра планов. Если, например, почти  все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это – слишком  низкая квота, и она не может служить  стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации  чаще всего вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышение. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить  слишком часто, – что планы  составлены слишком оптимистично. Поэтому  стандарты временами нужно пересматривать и в сторону снижение. Стандарты, требования которых выполнить очень  трудно, фактически, делают напрасными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей  и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими  действиями разного типа, необходимость  радикального пересмотра стандартов (в  сторону повышение или снижение) может служить симптомом проблем, которые возникли или в процессе свойственно контролю, или в процессе планирования. Дана полная модель процесса контроля месса контроля.

Контроль в моей организации.

1. Человеческие ресурсы — одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. В ходе отбора нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.
2. Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета — текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.