Контрольная работа по "Менеджменту"

 Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

 Смещение акцента: придание  «победе» в конфликте большего  значения, чем решению реальной  проблемы.

 Управление конфликтной ситуацией.

 Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить  на две категории: структурные  и межличностные. Не следует  считать причиной конфликтов  простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае  это всего лишь один из факторов.

 Нужно начать с анализа  фактических причин, а затем применить  соответствующую методику.

 Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

 Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие  параметры, как уровень результатов,  который должен быть достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную информацию, система полномочий  и ответственности, а также  чётко определена политика, процедуры  и правила.

 Причем, руководитель уясняет  эти вопросы не для себя, а  доносит их до подчинённых  с тем, чтобы они поняли, чего  от них ожидают в той или  иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

 Это ещё один метод управления  конфликтной ситуацией. Один из  самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей, принятие решений и информационные  потоки внутри организации. Если  два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо  вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления  конфликтной ситуацией, так как  подчинённый знает, чьи решения  он должен исполнять.

 Не менее полезны средства  интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт  между взаимозависимыми подразделениями-  отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные  цели.

 Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. Идея, лежащая  в основе этой методики - направить  усилия всех участников на  достижение общей цели.

 Компьютерная компания «Apple»  всегда раскрывает содержание  комплексных общеорганизационных  целей, чтобы добиться большей  слаженности в деятельности всего  персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть  недорогих ресторанов быстрого  обслуживания по всему миру. С  самого начала строительства  этой империи руководство уделяло  внимание не только ценам, качеству  и доле рынка. Оно считало  (и, надо полагать, считает и  сейчас), что действительно оказывает  услугу людям с ограниченными  средствами, и эта «социальная  миссия» придала больший вес  оперативным целям. Поварам и  официантам, работающим под вывеской  «McDonalds» легче соблюдать жесткие  стандарты в контексте помощи  обществу.

Структура системы вознаграждений.

 Вознаграждения можно использовать  как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей  для избежания дисфункциональных  последствий.

 Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим  группам организации и стараются  подойти к решению проблемы  комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием  или повышением по службе. Не  менее важно, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное  поведение отдельных лиц или  групп.

 Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений  для поощрения тех, кто способствует  осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы это  соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

 Этот стиль подразумевает,  что человек старается уйти  от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

 Тогда не придётся приходить  в возбуждённое состояние, пусть  даже и занимаясь решением  проблемы.

Сглаживание.

 При таком стиле человек  убежден, что не стоит сердиться,  потому что

 «мы все- одна счастливая  команда, и не следует раскачивать  лодку». Такой

 «сглаживатель» старается не  выпустить наружу признаки конфликта,  апеллируя к потребности в  солидарности. Но при этом можно  забыть о проблеме, лежащей в  основе конфликта. В результате  может наступить мир и покой,  но проблема останется, что  в конечном итоге произойдет  «взрыв».

 Принуждение.

 В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать не  интересуется мнением других, обычно  ведет себя агрессивно, для влияния  на других пользуется властью  путем принуждения. Такой стиль  может быть эффективен там,  где руководитель имеет большую  власть над подчинёнными, но он  может подавить инициативу подчинённых,  создаёт большую вероятность  того, что будет принято неверное  решение, так как представлена  только одна точка зрения. Он  может вызвать возмущение, особенно  у более молодого и более  образованного персонала.

 Компромисс.

 Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой  стороны, но лишь до некоторой  степени. Способность к компромиссу  высоко ценится в управленческих  ситуациях, так как это сводит  к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность  быстро разрешить конфликт к  удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на  ранней стадии конфликта, возникшего  по важной проблеме может сократить  время поиска альтернатив.

 Решение проблемы.

 Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность  ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот,  кто использует такой стиль  не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее  ищет наилучший вариант решения.  Данный стиль является наиболее  эффективным в решении проблем  организации. Ниже приведены некоторые  предложения по использованию  этого стиля разрешения конфликта:

 Необходимо определить проблему  в категориях целей, а не  решений.

 После того, как проблема  определена, определить решения,  приемлемые для всех сторон.

 Сосредоточить внимание на  проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

 Создать атмосферу доверия,  увеличив взаимное влияние и  обмен информацией.

 Во время общения создайть  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны.

Применимость различных стилей разрешения конфликта.

 Ниже приводится рисунок,  иллюстрирующий применимость разных  стилей разрешения конфликта.

|Степень| |Высокая| | | |Решение проблемы | |

|внимани| | | | | | | |

|я | | | | | | | |

|сторон | | | | | | | |

|ко | | | | | | | |

|взгляда| | | | | | | |

|м и | | | | | | | |

|интерес| | | | | | | |

|ам | | | | | | | |

|других | | | | | | | |

| | | | | | | | |

| | | |Сглаживание | |Компромисс | | |

| | | | | | | | |

| | |Низкая |Уклонение | | | |Принуждение  |

| | | |Низкая | | | |Высокая |

| | | |Внимание сторон ко взглядам  и интересам других |

 

 В центре обсуждения проблем  управления конфликтом были индивидуумы  и малые группы. Однако, чтобы  выработать в организации полноценную  готовность к разрешению конфликтов, руководство должно предусмотреть  способность к такой восприимчивости  в самом построении организации  и в своих управленческих действиях.  Осознание этого привело к  созданию концепции организационного  развития, обычно обозначаемой ОР. Концепция организационного развития  возникла в середине 60-х годов.  В результате ее быстрой эволюции  менеджеры смогли получить методы  и процедуры для систематического  диагноза, планирования, реализации  и поддержки разнообразных инновационных  перемен с целью повышения  эффективности организации. Метод  ОР чрезвычайно актуален в  настоящее время и потому требует  отдельного освещения.

 Организационное развитие

 Что такое организационное  развитие

 ОР определяется как «долговременная  работа по усовершенствованию  процессов решения проблем и  обновления в организации путем  более эффективного совместного  регулирования культурных постулатов  организации – при особом внимании  к культуре внутри формальных  рабочих групп – применяя теорию  и технологию прикладной науки  о поведении, включая исследование  действием».

 Процессы решения проблем  связаны с тем, как организация  осуществляет оценку и принимает  решения относительно возможностей  и опасностей, исходящих от внешней  среды. Усовершенствование процессов  обновления организации связано  с процессами решения проблем  в организации. Обновление организации  – это процесс предложения,  создания и сохранения под  контролем таких необходимых  перемен, которые дают возможность  организации стать или остаться  жизнеспособной, приспособиться к  новым условиям, решить проблемы, извлечь уроки из своего опыта.

 Культура связана с социальной  системой организации – это  преобладающие нормы поведения,  чувства, отношения и ценности  людей, работающих в организации.  Культура организации оказывает  определяющее воздействие на  повседневное взаимодействие всех  сотрудников и руководителей.  Все организации характеризуются  культурой, которую можно классифицировать  и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению  с людьми, вниманию к клиенту,  заботе о качестве, вниманию к  нововведениям и тому подобное.

 Совместное регулирование культуры  подразумевает определенную степень  участия в управленческом воздействия  на культуру. Перемены в организационной  культуре не являются исключительным  правом высшего руководства. Происходит  замена односторонних действий  иерархической верхушки предоставлением  подчиненным известной власти  в вопросах, связанных с диагнозом  и составлением рекомендаций  относительно изменений в культуре  организации.

 Формальные рабочие группы  считаются главным объектом деятельности  по организационному развитию. Подобная  группа состоит из руководителя  и его подчиненных.

 Исследование действием представляет  собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий  по ОР. Данный метод исследования  состоит из следующих этапов:

> Проведение диагноза состояния  организации или ее подразделения  при помощи таких инструментов  сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.

> Передача этих данных различным  членам организации.

> Принятие решений, какими  должны быть конкретные планы  действий в свете полученных  данных.

> Реализация планов действий.

> Проведение оценки планов  действий при помощи методов  сбора данных и повторение  этого же цикла.

 Предпосылки и ценности ОР

 Разнообразные предпосылки  и ценности лежат в основе  концепции организационного развития. Они относятся к людям как  индивидуумам, людям как лидерам  и членам групп, людям как  членам организации.

Люди как индивидуумы.

 Как правило, люди стремятся  к личному росту в социальном  плане и удовлетворению высших  потребностей, если окружающие условия  их поддерживают и стимулируют.  Большинство людей хотят сделать,  и в состоянии сделать, гораздо  больший вклад в достижение  организационных целей, чем позволяют  условия большинства организаций.  Огромное количество конструктивной  энергии может быть освобождено,  если это признают в организациях; например, путем обращения к подчиненным  за предложениями и реализацией  этих предложений.

 Однако часто члены организации  на своем опыте убеждаются  – то, что они воспринимают  как конструктивные усилия, может  быть обречено на провал, поскольку  эти усилия не вознаграждаются  и даже могут повлечь за  собой наказание. Например, попытки  решить какие-либо проблемы между  двумя отделами на уровне горизонтальных  связей могут быть пресечены  из-за приверженности некоему  принципу цепи команд.