Концепция стратегического менеджмента в современной организации

     На  практике менеджеры многих предприятий  действуют довольно успешно на основании  интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование интуитивной стратегии, свидетельствует о том, что она не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде [5, с. 103].

     Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

     - обеспечивает комплексный взгляд  на предприятие и на его  внешнее окружение;

     - облегчает принятие стратегических  решений на основе использования  специальных понятий, методов  и подходов к сбору и обработке  информации;

     - обеспечивает координацию и коммуникации;

     - помогает реализовывать стратегический  выбор и реализовывать стратегию;

     - дает возможность предвидеть  тенденции развития бизнеса; 

     Обзоры  показывают, что большинство предприятий  имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующие события:

     - смена руководства предприятия;

     - угроза смены владельца или  поглощения предприятия;

     - осознание менеджерами необходимости  «порыва» в процессе функционирования  предприятия, случае если это не выходит на ожидаемые результаты (например, уменьшается объем продаж и доходы).

     Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы  стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия  и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роль высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.

     В целом исследования показывают, что  стратегическое планирование может  улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для этого чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом [7, с. 148].

1.4. Недостатки и ограничения  стратегического  менеджмента

 

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков  и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

     Во - первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины  будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

     Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, вести организацию к стратегическим целям.

     В-третьих, в настоящем нужны большие  затраты времени и ресурсов, для  того чтобы в организации начал  осуществляться процесс стратегического  управления, а результат будет  получен в более или менее  отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных и значительных затрат.

     В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

     В-пятых, при осуществлении стратегического  управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность [12, с. 234].  

       

2. Стратегическое  планирование и стратегическое  управление организацией

1. Общий подход к выделению  этапов стратегического  управления и их характеристика

 

     Стратегический  менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных  задач, которые также можно считать  этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.

     Этап 1. Предварительная оценка состояния  предприятия и влияния внешней  среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и  периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации, периода времени.

     Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и как правило, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

     Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость  развития экономики в целом и  конъюнктуры потребительского рынка  в частности.

     В условиях нынешнего нестабильного развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условии определения периода формирования стратегии является размер предприятия - деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот период может быть определен в размере до пяти лет).

     Этап 2. Углубленное исследование внешней  среды предприятия и определение  рынка сбыта. Все предприятия  зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей результатами, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, конкурирующие предприятия, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществует, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

     На  этом этапе разработки стратегии  исследуются экономико-правовые условия  осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в  предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз в этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

     Этап 3. Оценка слабых и сильных сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на определение уровня его конкурентоспособности.

     Этап 4. Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия  с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три этапа: идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

     К идеалам экономической организации  можно отнести ее видение. Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных  условиях. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? » «То, что компания собирается делать и чем собирается стать, в общем смысле является предназначением, миссии фирмы».

     Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находиться.

     Этап 5. Выбор и проработка собственной  стратегии и формирование системы  стратегических целей. Для любого предприятия  постановка целей - это очень важный этап в формировании стратегии. Это связанно с тем, что цели являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

     Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной  цели менеджмента фирмы - возрастание  ее конкурентной позиции на рынке. При  этом должен быть четко разделен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе. Сформулированная стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые может влиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосабливаться).

     Этап 6. Конкретизация целевых показателей  стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей  может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на непредвиденный период. В настоящее время этот период в России не превышает трех лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и более длительный период.

     Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функции менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результативности старении базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и. т.д.). В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильные стороны стратегии, а слабые устраняются. В связи с этим в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей, стратегии и планов [15, с. 46].

     Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную  и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться, последовательно и скоординировано.  

     

2. Стратегическое  планирование как  основа развития предприятия

 

     Вообще  выделяют следующие стадии деятельности любого предприятия:

     1) становление — предприятие находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников;

     2) функционирование, воспроизводящая  деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев;

     3) развитие — перестройка деятельности  в условиях достижимости прежних  макроцелей путем качественного  изменения механизме деятельности;