Корпоративные информационные системы

      Рис. 4. Финансовые функции подразделений  корпорации

      Разработки  стратегии включает осуществление нескольких этапов:

      – Оценка долгосрочных перспектив.

      – Прогноз развития.

      – Осознание цели.

      – Анализ сильных и слабых сторон.

      – Обобщение стратегических альтернатив.

      – Разработка критериев оптимизации.

      – Выбор оптимальной стратегии.

      – Планирование мероприятий.

      После выработки общей финансовой стратегии  корпорации специальные подразделения  в соответствии со стратегией корпорации, а также в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают  инвестиционную и кредитную стратегии корпорации. Такой подход позволяет, с одной стороны, «директировать» деятельность подразделений, то есть направить различные аспекты деятельности корпорации в единое русло (директрису или вектор) в соответствии с миссией корпорации, а с другой стороны, гибкая и продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту корпорации планировать развитие прочих направлений деятельности.  

2.2. Управление качеством в рамках корпорации 

      Обычно  качество определяется как соответствие совокупности характеристик и характерных свойств товаров и услуг заранее установленным требованиям или нормативам. Из этой формулировки ясно, что кто-то должен оценивать качество. Большинство аналитиков полагает, что необходимые оценки и критерии могут исходить от групп, заинтересованных в успехе предприятия. Среди них в первую очередь называют клиентов предприятия, его персонал и субпоставщиков, а также государство и общество в целом.

      Для реализации набора установленных требований необходимо системное управление качеством, охватывающее всю совокупность организационных форм координации действий в области качества, общекорпоративного целенаправленного планирования, реализации и руководства этими мероприятиями в рамках корпорации, а также поддержания связей с внешней средой. При этом стоит задача обеспечивать конкурентоспособные цены при издержках, позволяющих добиваться стабильной прибыли.

      Каждая  передача товаров, услуг, имущественных  прав, которая осуществляется между  физическими и юридическими лицами, представляет собой трансакцию. Если обмен услугами (в самом широком смысле слова, т. е. включая продукты, работы, услуги) происходит в рамках одного предприятия, например между двумя хозяйственными областями, то речь идет о внутренней трансакции. В качестве внешних трансакций фигурируют обменные процессы на рынке закупок или сбыта, например сделки с контрагентами или клиентами.

      Под трансакционными издержками, как  правило, понимаются специфические  расходы по налаживанию и осуществлению  подобных обменных соглашений. Размеры  таких издержек зависят от вида приобретаемых услуг и выбранной формы координации. Традиционные системы управленческого и финансового учета пока не могут обеспечить руководство корпорации информацией, пригодной для поиска ответа на вопрос, возможна ли вообще (и при каких обстоятельствах) экономия на трансакционных издержках на рынке, если дополнительные затраты по привлечению соответствующих услуг в самой корпорации ниже. Поэтому необходимо определить оптимальные формы координации услуг, связанных с обеспечением качества.

      При ориентации общекорпоративной системы  создания благ на удовлетворение требований в отношении качества следует  принимать во внимание два принципиально  важных поля принятия решений. Решения  внешней направленности отвечают на вопрос об эффективности управления качеством путем сопоставления по трансакционным издержкам двух способов выполнения задач в данной области – силами самого предприятия или с использованием внешних возможностей.

      Посредством решений внутренней ориентации (декомпозиционных решений) исследуется вопрос, с помощью каких внутрифирменных структур (центральных, двойных, гибридных) эти задачи могут быть реализованы наиболее эффективно.

      Решения внешней направленности: рынок или  корпоративная иерархия

      На  внешнем поле принятия решений корпорация обычно проверяет, какие услуги могут дать экономию издержек независимо от того, приобретаются ли они на рынке или обеспечиваются корпоративной иерархией. Прежде всего, руководство корпорации должно определить, обладает ли приобретаемая услуга, связанная с качеством, стратегической важностью. Это происходит в том случае, если выведение из оборота соответствующей услуги может привести к потере конкурентоспособной технологии. Такие услуги, называемые также ключевыми компетенциями, особо нуждаются в координации со стороны руководства корпорации. Приобретение внешних услуг может повлечь за собой высокие трансакционные издержки, связанные, например, с надзором и мерами по защите стратегически важной технологии, а новая разработка может повлечь дополнительные трансакционные издержки по функционированию корпоративного инновационного центра.

      При решении задач в области качества следует иметь в виду три основных параметра – специфику товара (услуги), определенность при его  внешней закупке и частоту  приобретения.

      Под спецификой обычно понимается способность  партнера по соглашению в рамках определенных трансакций с помощью своих инвестиций обеспечивать выгоду в других сферах обменных отношений. Высокая степень  специфичности услуги, связанной  с качеством, требует ее интеграции в структуру корпорации, например, через приобретение акционерного контроля или через механизм консолидации. Не исключены варианты, когда специфическая с точки зрения одного предприятия услуга для другого оказывается стандартной.

      Некоторые процессы, связанные с обеспечением качества, могут быть новыми для предприятия и потому потребовать специфических капиталовложений (например, на подготовку персонала). Если же такой процесс уже с успехом используется на других предприятиях, то по сравнению с собственными разработками предпочтительнее становится его закупка на стороне.

      Технологические изменения могут привести к превращению  специфической услуги в стандартную  и целесообразности ее приобретения на рынке на более выгодных условиях. Внешняя закупка становится единственной альтернативой и тогда, когда корпорация не в состоянии своевременно адаптироваться к технологическим переменам.

      Чем выше степень неопределенности при  внешних закупках услуг, связанных  с качеством, тем выше и трансакционные издержки. Это обусловлено большим объемом договорных соглашений, направленных на снижение влияния неопределенности и создание атмосферы доверия между партнерами. Вместе с тем, высокая неопределенность при внешних закупках соответствующих услуг должна вызывать стремление к повышению степени вертикальной интеграции посредством объединения предприятий в технологические цепочки.

      Частота, с которой возникают потребности  в определенных услугах, также влияет на размеры трансакционных издержек. Средние издержки по услугам, которые являются причиной высокого уровня постоянной составляющей затрат, снижаются при увеличении количества повторных заказов, например, благодаря эффекту масштаба операций и “кривой обучения”, а также росту доверия между партнерами. При принятии решений относительно использования внешних или внутрифирменных услуг, связанных с качеством, фактор частоты может стать решающим в том случае, когда другие два параметра – специфичность и неопределенность – однозначно не доказывают пользу того или иного варианта.

      Рассмотренные параметры играют важную роль в описании рамочных условий, в которых происходят обменные отношения. Кроме того, необходимо учитывать ряд дополнительных факторов. К их числу относятся технологические, правовые и социально-культурные рамочные условия. В расчет надо принимать и такие факторы, как количество участников технологической цепочки, многообразие вариантов трансакционных соглашений, их сложность, инновационность, окружающая атмосфера.

      Решения внутренней направленности: управление качеством в корпоративной иерархии

      Если  корпорация считает возможным отказаться от сотрудничества с внешними партнерами, то решение задачи обеспечения качества ищется в рамках собственных первичных  и вторичных организационных  структур.

      Под первичной здесь понимается существующая организационная структура корпорации, которая включает такие организационные единицы, как технологические цепочки, хозяйственные области, секторы, отделы. К вторичным структурам относятся различные проблемные группы, комитеты, советы, подкомитеты, которые обычно создаются на ограниченный срок.

      Для решения задач, связанных с качеством, на каждом предприятии-участнике ТЦ как структурные альтернативы используются центральные, двойные и гибридные  организационные формы.

      При центральной организационной форме подразделение по качеству функционирует в рамках первичной структуры. В нем работают специалисты, которые занимаются всеми традиционными задачами по обеспечению качества. Контроль за выполнением поставленных целей по срокам, затратам и временным параметрам процессов лежит на первичной структуре. Иначе говоря, сотрудники, работающие в других подразделениях, как правило, несут меньше ответственности за качество.

      В случае использования двойной организационной  формы существующая структура в принципе сохраняется, но к ней добавляется вторичная структура. Персонал первичной оргструктуры одновременно работает и во вторичной, на которую возлагается ответственность за качество. Последняя состоит из проектных групп, руководящих комитетов или групп по качеству, которым непосредственно подчинены по вопросам качества функциональные подразделения корпорации.

      Тенденция к интеграции задач, связанных с  качеством, в первичной организационной  структуре ведет к децентрализации. Это может привести к созданию так называемой гибридной организационной  структуры, где отсутствует специализированное подразделение по качеству. Решение задач по его обеспечению возлагается на весь персонал первичной структуры, который и несет ответственность за качество в рамках своих производственных задач.

      На  практике описанные организационные  структуры редко встречаются  в чистом виде. В каждом случае корпорация должна исследовать вопрос, какая структура или смешанная форма предпочтительна для реализации конкретных задач по качеству.

      Критериями  решений при выборе центральной  или децентрализованной (т. е. двойной  или гибридной) структуры могут служить рассмотренные выше параметры услуг – стратегическая значимость, специфичность, неопределенность и частота.

      Решения, ориентированные на собственные  возможности корпорации, не могут  быть приняты в одностороннем  порядке. На них влияет ряд иерархических уровней. Так, в рамках каждой технологической цепочки могут быть образованы специальные отделы по управлению качеством с директивными полномочиями на корпоративном уровне, на уровне хозяйственной области или отдельного производства. С точки зрения вышестоящей инстанции (например, корпоративного отдела по качеству) преимущества децентрализации можно использовать благодаря делегированию задач подчиненным организационным подразделениям (например, отделу по качеству какой-либо хозяйственной области).

      В многоступенчатых корпоративных структурах на трансакционные издержки одновременно могут воздействовать и централизация, и децентрализация на отдельных уровнях. Это касается как вышестоящих, так и подчиненных организационных единиц. В таких случаях с помощью адекватных мероприятий (например, путем создания эффективных информационных и коммуникационных систем в области качества) надо пытаться по возможности полностью использовать преимущества в сфере трансакционных издержек. На этом фоне целесообразно проанализировать основные виды соответствующих издержек.

      Оценка  качества товаров и услуг ориентирована  не только на степень соответствия качественных характеристик ключевого  продукта требованиям, предъявляемым  потребителями и представителями  других групп интересов. Эта оценка включает практически все трансакции, которые имеют место у предприятия-поставщика в процессе хозяйственных отношений – от предварительных переговоров до обслуживания поставленной продукции и удаления отходов. Качество следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только “ценностную цепочку” конкретного предприятия, но и всю “ценностную систему” корпорации, простирающуюся от субпоставщиков до конечных потребителей.

      Поэтому в области закупок и сбыта  нужно четко определять трансакционные издержки, связанные с качеством. Речь идет о затратах, которые возникают в процессе информации и коммуникации по аспектам качества в ходе обмена услуг, включая налаживание контактов, предварительные переговоры, заключение договора, контроль за его выполнением, адаптацию к определенной услуге и завершение ее производства.