Корпоративные информационные системы

      Наиболее  важное значение в этом плане имеют  трансакционные издержки по следующим  позициям:

      поиск клиентов – сбор информации, налаживание  контактов;

      переговоры  – выдача запроса, подготовка предложений, ведение переговоров, заключение договора;

      обеспечение интересов сторон – определение  условий, научные исследования и  разработки, соглашение о гарантии качества;

      процесс обмена – транспортные и складские  операции;

      контроль  – аудиторские проверки, испытания первых образцов, приемка товара, окончательная проверка, рекламации;

      адаптация – подтверждение удовлетворенности  товаром, актуализация данных;

      корректировка субоптимальных договорных условий  – догрузка производственных мощностей, требование дополнительных ценовых скидок, изменение рамочных условий;

      ослабление  стратегических позиций – уход клиентуры, сокращение рыночной доли;

      завершение  сделки – исполнение платежных обязательств, увольнение лишнего персонала, оформление заключительной документации.

      По  частоте возникновения различаются  две крупные категории трансакционных издержек – одноразовые и регулярные. К последним, наряду с прямыми  издержками обмена, относятся все  издержки, которые в процессе обменных отношений образуются в форме издержек по реализации и контролю торгового соглашения.

      Первые  три из перечисленных видов издержек возникают до заключения договора. Их можно охарактеризовать как издержки по согласованию интересов сторон. Трансакционные издержки с 5-го по 9-й вид появляются после заключения договора, например при обмене товарами или услугами. Ясно, что между этими группами издержек существует обратная зависимость: чем выше издержки до заключения соглашения, тем ниже последующие.

      Наряду  с идентификацией трансакционных издержек, связанных с качеством, серьезной проблемой является и их оценка. Для этого недостаточно только внутрикорпоративной системы учета. Сегодня во многих отраслях из массовых сделок с однородной, стандартизованной продукцией вычленяется большое количество индивидуальных трансакций с отдельными клиентами. В этой связи возрастает необходимость в специфических и одновременно низкозатратных рыночных трансакциях. Еще больше усиливается требование прозрачности издержек, поскольку качество услуг корпорации часто нуждается в адаптации к запросам потребителя.

      Для оценки трансакционных издержек, связанных  с качеством, до сих пор использовались преимущественно косвенные методы. С помощью эмпирического учета  основных параметров отдельных форм реализации определенных видов продукции оценить различия в относительных размерах трансакционных издержек. Хотя таким путем нельзя точно сопоставить эффективность отдельных сделок, выявленные тенденции все же можно использовать в качестве достаточно четких оценочных критериев.

      В качестве прямого метода денежной оценки отдельных трансакций может быть предложен так называемый расчет издержек процесса. Оценка трансакций по этому методу предпочтительна  в тех случаях, когда оцениваемые  процессы часто повторяются, а диапазон принимаемых решений относительно узок (например, проверка принимаемой продукции или обработка рекламаций).

      При закупочных трансакциях метод расчета  издержек процесса позволяет количественно  определить основные составляющие так  называемых издержек владения, которые включают затраты на приобретение, эксплуатацию, техническое обслуживание и послепродажный сервис. Эти издержки возникают при внешних закупках и отпадают при производстве услуг собственными силами.

      Чтобы идентифицировать поля применения метода количественного исчисления издержек процесса для той или иной трансакции, целесообразно рассмотреть характер альтернативных вариантов в разрезе трех теоретически возможных видов обменных отношений.

      Устойчивые  хозяйственные связи или единичная акция. При обменных процессах, протекающих в рамках хозяйственных связей, предприятие-поставщик хорошо знает своего потребителя. По опыту прошлых сделок оно располагает специфическим “ноу-хау” в общении со “старым клиентом”, что позволяет со временем стандартизировать регулярно повторяющиеся процессы. Возможность применения метода расчета издержек процесса для количественного определения трансакционных издержек повышается по мере того, как увеличивается продолжительность хозяйственных отношений и растет частота выдаваемых заказов.

      Иначе обстоит дело в случае отдельных  трансакций. В этих сделках предприятие-поставщик  каждый раз имеет дело с “новым”  клиентом, поэтому процессы должны по мере надобности приобретать разную ориентацию. Возможность применения указанного метода в этой ситуации заметно сужается.

      Повторная или первая сделка . Подобная альтернатива означает, что предметом трансакции является “старая” или “новая”  услуга. Повторное приобретение “старой” услуги приводит к формированию однородных, стандартизованных трансакционных процессов, которые в этом случае (в отличие от рассмотренного выше критерия) ориентируется не на клиента, а на специфическую услугу. В случае “новой” услуги предприятие-поставщик располагает явно меньшим “ноу-хау” в отношении соответствующего трансакционного процесса.

      Количественное  определение издержек процесса для  трансакций более вероятно при повторной  выдаче заказа на “старую” услугу, чем  при первой сделке с “новой”  услугой.

      Обменный  или контрактный товар. Неопределенность относительно трансакции для контрактных товаров проявляется значительно сильнее, чем при обменных операциях. Контрактные товары содержат, как правило, большую долю неповторяющихся компонентов, тогда как определенные обменные процессы (например, фактурирование) повторяются с высокой степенью сходства. Стандартизация процессов в отношении обменных товаров вполне возможна. Следовательно, соответствующие трансакционные издержки лучше поддаются количественному определению, чем при трансакциях с контрактными товарами.

      При объединении описанных критериев можно получить картину различных областей применения рассматриваемого метода, которые в большей или меньшей степени пригодны для количественного исчисления трансакционных издержек (рис. 5).

 

      Рис. 5. Области применения ориентированного на процесс метода расчета трансакционных издержек 

      Положение отдельных обменных процессов со временем надо пересматривать: единичная  акция вначале с “новым” клиентом может перерасти в постоянные хозяйственные связи, а “новая”  услуга с возрастанием суммарного объема продаж перейти в категорию “старой” услуги.

      В заключение следует отметить, что  в рамках организации внутрифирменного управления качеством необходим  не только анализ трансакционных издержек, но и ряд других мероприятий. Это  может быть, например, обучение потенциальных субпоставщиков или адаптация степени вертикальной интеграции в системе создания благ, чтобы постоянно ориентировать организационную структуру и производственный процесс предприятий-партнеров на реализацию требований к качеству. ²

      Основные этапы  развития систем качества

      Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества может  быть использована фигура, хорошо известная  еще в доперестроечном производстве – «Знак качества». Контур этой фигуры, который, как известно, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой и то, что получилось, назовем “ Звездой качества» (рис. 6).

      

      Рис. 6. Звезда качества

      

      Рис. 7. Развитие организационных схем управления качеством и основных функций менеджера по качеству в ХХ в.

      В основание звезды качества может  быть положена та или иная система управления качеством, соответствующая определенной концепции. Будем предполагать, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления корпорацией, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.

      Хорошо  известно, что в России организационные  структуры управления, как правило, имеют иерархический характер, где  управление происходит сверху вниз. Однако, вне зависимости от этого, система управления качеством может быть реализована в рамках любой структуры системы управления корпорацией. Например, в горизонтальных корпорациях, рассмотренных выше, подразделение контроля качества может являться одной из составляющих общекорпоративных подразделений.

      Однако  иерархические организационные  структуры с вертикальной системой отношений «начальник подчиненный (исполнитель)" плохо соответствуют целям управления качеством. Не случайно некоторые специалисты называют такие системы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры , очень напоминают надгробные плиты.

      Современная философия управления качеством  уделяет большое внимание как  горизонтальным процессам управления качеством (например, процессы, проходящие по линии «маркетолог конструктор технолог производственник испытатель торговец»), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являются кросс-функциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек «потребитель поставщик», структурирование функции качества и т. п. Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые кружки качества.

      

      Рис. 8. Интегрированный и межфункциональный процессы управления качеством 

      Организационные системы управления качеством, построенные  в корпорациях, могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх. Но очень важно сразу понять необходимость учета этих направлений менеджмента.

        «Звезде качества» две верхние границы – ее «крыша». Левая плоскость «крыши» – это система мотивации качественной работы, правая – система обучения персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с поставщиками, правая боковая грань – систему взаимоотношений с потребителями. В центре звезды показываем, какие цели преследуют и, в случае успеха, достигают создаваемые системы, а внизу указываем время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях (для конкретной системы качества).

      Итак, для того, чтобы та или иная спроектированная и документированная система  качества, включающая управление процессами, заработала, нужно:

      а) использовать средства мотивации персонала;

      б) обучать его как по профессиональным вопросам, ток и по вопросам менеджмента  качества;

      в) выстроить правильные отношения  с потребителями;

      г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества.

      Как-то спросили японского проф. X. Цубаки: “ В чем секрет успехов Японии в области качества – в использовании  статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще? " Он ответил: «Все, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации».

      При этом он посетовал, что сейчас, в  связи с ослаблением в Японии системы пожизненного найма, возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают  обучение как инвестиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.

      В истории развития документированных  систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно  выделить пять этапов и представить  их в виде пяти звезд качества.