Курсовая Разработка стратегии развития трудовой системы фирмы антиплаг

Таким образом, вышеперечисленные общие требования к кадровой стратегии в современных условиях сводятся к следующему:

- кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, так как именно со стабильностью работниками связываются определенные ожидания.  С другой стороны динамичной, такой, когда  вносятся корректировки в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, которые разделяются работниками и предопределяет нормы  поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

         - в виду  того, что формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, то кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из    реальных финансовых возможностей предприятия.

         - кадровая стратегия должна обеспечивать индивидуальный подход к своим  трудовым ресурсам.

Таким образом, необходимо сделать следующий вывод, что кадровая стратегия в современных условиях должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая направлена на получение не только экономического, но и социального эффекта. При этом целиком и полностью поддерживается условие соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2. Этапы формирования  кадровой стратегии

В условиях современной рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Важной сутью кадровой стратегии является работа с персоналом, которая соответствует концепции развития предприятия.2

Важно учесть, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом необходимо  строить так, чтобы самым кратчайшим путем прийти к желаемому результату в адрес любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Таким образом, в процессе формирования кадровой стратегии, в самом идеальном случае, должно происходить согласование следующих факторов:

- разработка общих принципов  кадровой стратегии, определение первостатейных целей;

- организационно-штатная стратегия, то есть планирование необходимости в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата предприятия, назначения на должность, создание трудового резерва, перемещения по структуре;

- информационная стратегия - это создание и всесторонняя поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая стратегия - это формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- стратегия развития персонала – это полное обеспечение программы развития предприятия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения работников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности  – это есть анализ соответствия  кадровой стратегии и стратегии предприятия, выявление всех проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой стратегии на предприятии. Так, у некоторой части уже давно функционирующих предприятий (на отечественном современном рынке все это свойственно предприятиям, которые тесно работают с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой стратегии предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У второй части предприятий понятие о том, как работать с персоналом, существует лишь на уровне понимания, оно не закреплено документально, и может находится на стадии начального формирования. Если в наших планах создание предприятия, то мы должны быть заинтересованы в том, чтобы кадровая стратегия проводилась осознанно. Необходимо осуществить ряд этапов по первоначальному проектированию кадровой стратегии предприятия.3

Этап 1. Нормирование. Цель этого этапа заключается в согласовании принципов и целей работы с персоналом предприятия, с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапом ее развития. Важно произвести анализ корпоративной культуры предприятия, стратегии и этапа развития предприятия, сделать прогноз возможных изменений, выделить образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. К примеру, есть необходимость описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и так далее.

Этап 2. Программирование. Цель этого этапа заключена в разработке программ, путей достижения целей кадровой работы, которые конкретизированы с учетом условий современных и всех возможных изменений различных ситуации. Целесообразно выстроить систему процедур и мероприятий, необходимых для достижения целей, так называемых кадровых технологий, которые закреплены в документах, официальных формах, и обязательно учесть как нынешнее состояние, так и возможности изменения состояния. Значимым  параметром, который оказывает влияние на разработку таких программ, является представление о приемлемых в данных условиях инструментах и способах воздействия, их обязательное согласование с ценностями предприятия. К примеру, в ситуации закрытой кадровой стратегии нет логики в разработке и использовании программы интенсивного набора персонала через сторонние кадровые агентства, средства массовой информации. В данном случае при наборе необходимо обратить внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся базовых учебных учреждений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, неперспективно использовать при наборе персонала строгие, а иногда и жестокие психологические тесты. Внимание необходимо уделять процедурам личного собеседования, мероприятиям, проводимым в группах, а так же моделированию реальных производственных ситуаций и так далее.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель третьего этапа находится в  разработке мероприятий диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Важно вовремя выделить показатели состояния кадрового потенциала предприятия, разрабатывать программы повсеместной диагностики и механизма выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, профессиональных умений и навыков персонала предприятия. Актуальна оценка эффективности работы кадровых программ и разработка методики их оценки.4

Для предприятий, которые проводят планомерный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация рабочего места, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренних взаимосвязанных задач, всевозможных способов диагностики и воздействия, точных способов принятия и реализации принятых решений. В рамках подобной мега-программы на предприятии могут решаться не только кадровые задачи, но и всячески реализуются способы диагностики управленческой ситуации, практически отрабатываются способы принятия и повсеместного осуществления управленческих решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой стратегии как об качественно работающем инструменте управления предприятием.

В построении кадровой стратегии предприятия  выделяется четыре важные фазы:

- хаотическое реагирование на частые изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование  в узком смысле, то есть предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности предприятия  и перспективная разработка стратегий  ответных действий (исходное предположение: новая стратегия основывается на использовании уже имеющихся сильных и слабых сторон предприятия);

- управление стратегическими возможностями  – возможность выявления внутреннего  потенциала предприятия для необходимой  адаптации в быстро меняющейся  среде (производится прогноз не только будущих проблем и путей их решения, но и уровня профессиональной компетентности, который необходим персоналу предприятию для успеха в будущей работе);

- управление стратегическими задачами  в реальном масштабе времени, то есть разработка и реализация постоянно корректирующейся программы предприятия.

В зависимости от фазы построения, а также от уровня планирования выделяются кадровые программы разного типа, которые ориентированы на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Эти программы включают в себя всевозможные кадровые мероприятия, некоторые направления работы и важные проекты, которые направлены на повышение качества профессионализма персонала, развитие его способности решать всевозможные на данном предприятии задачи, диктуемые этапом развития предприятия.

На данный момент можно выделить следующие стадии развития предприятия, при помощи которых в основном происходит реализация стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса).5

В свою очередь, в зависимости от типа кадровой стратегии необходимые мероприятия так же будут носить разный характер. В кадровых стратегиях открытого типа упор делается на привлечение профессиональных работников со стороны, работу с внешней средой. В свою очередь, в кадровых стратегиях закрытого типа опираются на усиленную работу внутри предприятия. Например, проводятся программы адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы» - корпоративной культуры; разработка неспецифичных способов найма персонала.

Неоспоримо, содержание кадровых программ, которые описаны выше, определены и представлены траектории развития предприятия в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

1.3. Анализ проблем, связанных с кадровой стратегией предприятия

При совершении экскурсии в историю, мы обнаруживаем, что проблеме системной подготовки кадров в России уделяли особое внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить царя Алексея Михайлович (отца Петра I). Его попытки привлечения к строительству армии  зарубежных грамотных офицеров, а к созданию промышленности – грамотных иностранных специалистов. Его попытку создать и построить Русский флот, организовать создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Тем не менее, готовить кадры в России последовательно и системно России начали во времена царствования Петра I. Продолжателями его начинаний в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

Это вовсе не значит, что подготовки квалифицированных кадров в России вообще не имело место в допетровские времена. Однако, в тот период не было единой системы, тем более, если мы упоминаем патронаж государства. На протяжении всех времен истории государства российского были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты. Это были те мастера, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров на тот исторический момент носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

Совсем другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры стали готовить для нужд государства. Заслуга его заключается еще и в том, что он указал и сумел доказать высокую эффективность необходимости вкладывания средства в подготовку высококвалифицированных специалистов. Отсюда делаем вывод, что и в проведение эффективной кадровой стратегии государства в целом необходимо вкладывать средства в подготовку высококвалифицированных специалистов.

В настоящее время, повсеместно кадровая стратегия является основой стабильной и надежной работы предприятия.6

Проблема формирования, развития и рационального использование трудовых ресурсов является одной из самых важных для предприятий любой формы собственности в не зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. Во время экономических преобразований, которые происходят в нашей стране, большая значимость придается необходимости формирования кадровой стратегии. Эта стратегия должна соответствовать современным рыночным условиям хозяйствования и всесторонне способствовать адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе всей трудовой деятельности. Все это связано с тем, что до этого перехода к рыночной экономике главная роль кадровой стратегии предприятия зацикливалась на всесторонней поддержке социалистической идеологии. Об этом свидетельствует ее определение как «генерального направления в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу». Заложенные в ней принципы предполагали соблюдение многочисленных инструкций и стандартов, обращение к  "среднестатистическому" работнику, заостряли внимание персонала на исполнительности, количественной, а вовсе не на качественной стороне выполняемой работы. Они были применимы только в условиях плановой системы хозяйствования тогда, когда отсутствовала какая-либо конкуренция, ассортимент всей выпускаемой продукции был достаточно однотипен и обращен на абстрактного потребителя. Единым заказчиком выступало государство, которое в свою очередь финансировавшее даже низко рентабельное производство.7

Вышеперечисленные особенности кадровой стратегии представляют собой полную противоположность тем принципам, которые необходимо заложить в кадровую стратегию промышленного предприятия, которое функционирует в условиях рынка. Когда выживание в условиях конкуренции, получение постоянного стабильного дохода, остро требует формирования гибкой, ориентированной на потребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции. При наличии у предприятий дефицита оборотных средств и кризисе неплатежей, осуществить это возможно, но лишь уделяя особое внимание персоналу. Важно акцентировать его внимание на поиск нестандартных, оригинальных решений, на творческий подход  при выполнении работы, поощрять инициативность. Это предполагает переход от жестких административных методов управления к более гибким методам управления, которые предусматривают наличие эффективной обратной связи, а так же создание системы социальных и правовых гарантий для персонала предприятия.