Курс лекций по «Конфликтологии»

 Четырехфазовый метод разрешения конфликта. 

В основе метода лежит 2 правила:

1. Не прерывайте общения, поскольку отказ от общения означает конфликт.
2. Не применяйте силовые методы.

• принуждение

• ультиматум
• угрозы  и т. д.

 

Шаги:

1.найдите время для  беседы. Желательно, чтобы после конфликта прошло некоторое время, т. е. не менее 3 часов, но не более суток, иначе он будет не актуален. После получения согласия на ведение переговоров нужно обсудить 3 аспекта:

• участники не должны приходить с готовыми решениями. Оно должно быть выработано в ходе ведения переговоров.
• Выбор места – для переговоров нужно выбрать нейтральную полосу.
• После обозначения времени переговоров, никто из участников не должен покидать комнату до условленного времени.

 

2.спланируйте контекст  разговора. Следует не допустить трех основных ошибок:

• установка на победу, либо на поражение. Это неэффективно. Нужно, чтобы выиграли оба.
• Установка на то, что оппонент – плохой человек. В этом случае человек блокирует собственное положение, негативно оценивая противника.
• Установка на крайнюю позицию. Либо терпеть по « собственному желанию». Большинство выбирают терпение, но это не разрешает проблемы, нет анализа ситуации.

 

3. Как нужно поступать.

• обсудите проблему. Начать с разработки решения. Начните с фаз приветствия и выразите партнеру благодарность за желание сотрудничать, конструктивно решить проблему и выразите оптимизм «у нас все получится», изложив проблему в открытой и объективной форме.

• Далее переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися в состоянии «Я и Ты» не возникнет состояние единства «Мы вместе против проблемы». При этом очень важно поддерживать жесты примирения.

 

4. Если договорились, то сразу письменное соглашение. На этой фазе необходимо выработать программу действия по прекращению конфликта, желательно в письменном виде и важно, чтобы содержание договора состояло из предложений двух сторон.

Поведение в  конфликте.

Задача руководителя – обнаружить зерно конфликта.

Конструктивный конфликт. Участники  относительно сдержаны в проявлении эмоций и чувств, большее значение придается логике и фактам.

Деструктивный конфликт (личностный). Человек возбужден, многословен, его  не интересуют факты. Излишняя горячность участника в конструктивном конфликте  может указывать на то, что какая  – то конструктивная составляющая, которой прикрываются, является лишь ширмой для корыстных интересов.

Шаги:

1. Немедленный, чтобы  показать, что что – то делается  в этом направлении, т. к.  бездействие руководителя лишь  усугублять конфликт и раздражать  людей.

Еще одна разновидность  к – та: когда ничего изменить нельзя, и в этом случае конфликт бессмысленен, но пострадавший не может  с этим смириться, что создает  напряженность в отношениях с  окружающими. Руководителю в этом случае необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, поскольку такие к -ты можно исчерпать только на эмоциональном уровне.

Нередко к -ты возникают  из-за инцидента  - нелестного слова  руководителя в адрес подчиненного, тогда рук –лю необходимо извиниться.

Правила общения с конфликтующими:

1. Проявлять выдержку, учитывая, что в конфликте проявляется  наболевшее. Ведите дело с максимальным  тактом и осторожностью, чтобы  не усугубить конфликт и не  вовлечься в него.

2. Выслушайте обращающихся  к Вам, дайте им возможность  высказаться до конца.

3. Не рубите с плеча,  не спешите с выводами и  обещаниями, выслушивайте обе стороны.

4. Проверяйте все факты  и, только после этого, принимайте  меры.

5. Не переоценивайте  степень своей информированности,  эффективности своих действий.

Стили поведения в конфликте.

Модель Томаса – Килменна. 2 измерения – кооперация и напористость.

Кооперация. Когда возникает  конфликт, и интересы и притязания одной стороны становятся несовместимыми с интересами другой. При этом реакция  одной стороны на действия другой может быть двух видов:

1. Сопротивление –  стремление стоять на своем  и добиваться своих интересов  в ущерб другой стороне. Такое  сопротивление может быть тождественным  конкуренции или соперничеству.

2. Сотрудничество –  сопряжение с отказом от своих притязаний и принятием предложений другой стороны во имя достижения общих интересов.

          Напористость. 2 проявления: пассивность  и агрессивность. Если из двух  измерений создать прямоугольную  систему координат, то получим  сетку Томаса – Килменна.

 

                                                                 Агрессивность

 

 

 

 

 

                                                 3                                                    4

 

Сопротивление                                                                                                          Сотрудничество

                                

                                                2                                                     1 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                 Пассивность

 

 

 

 

1 квадрат: пассивное  сотрудничество (коллаборационизм).

2 квадрат: пассивное  сопротивление (оборона).

3 квадрат: агрессивное  сопротивление (контратака).

4 квадрат: агрессивное  сотрудничество (конфронтация).

 

Между ними много вариантов:

• пассивное несотрудничество – уклонение от конфликта.
• Агрессивное несотрудничество – проявляется в соревновании, когда стороны ведут борьбу без вмешательства в дела друг друга.

 

	Сотрудничество	несотрудничество	сопротивление
Пассивность	Коллаборационизм	Уклонение	Оборона
Заявление позиций	Примирение	Компромисс	Переговоры
Агрессия	Конфронтация	Соревнование	Контратака

 

Коллаборационизм – форма пассивного сотрудничества. Возникает в случае значительного превосходства одной стороны над другой. Обычно обе стороны готовы к уступкам, такое состояние не может быть долгим, т. к. слабая сторона лишена возможности решать свои задачи, а время реализации своих интересов откладывают обе стороны. Вообще, это вынужденная форма взаимодействия сторон, которая не разрешает, а только замораживает конфликт. Наиболее часто встречается в политике.

Оборона – одна сторона имеет преимущество с точки зрения ресурсов, позиции, статуса, а другая сторона намерена достичь своей цели любой ценой. Переход одной из сторон к обороне обрекает соперников на длительное противостояние. Оборона не является способом завершить конфликт. Она только  позволяет отдалить открытое противостояние, удержать дистанцию. Часто используется для того, чтобы потянуть время, накопить силы для дальнейших активных действий. Иногда это оказывается достаточно эффективным.

Контратака – ответная реакция по принципу «лучшая защита – нападение». Она позволяет ускорить решение конфликта, т. к. таким образом она застигает противника врасплох и использует фактор неожиданности. КС становится непредсказуемой и ведет к эскалации агрессии с обеих сторон. При этом высок риск быстрого поражения и максимального ущерба обеих сторон.

Конфронтация – стремление навязать свою волю: стороны открыто выражают свои требования и демонстрируют твердое намерение достижения своей цели. Конфронтация ускоряет разрешение конфликта, т. к. и та, и другая сторона стремится к этому.

Уклонение – предпочтительно в ряде случаев. Когда силы явно не равны, когда развитие и разрешение конфликта не сулит выгоды, когда ущерб от кон – та слишком высок и не сопоставим с выигрышем, когда в результате могут погибнуть люди. Уклонение не устраняет кон – т, а только отдаляет, в тайной надежде, что он сам угаснет со временем.

Соревнование – нет активного вмешательства в дела другой стороны. Обе стороны имеют схожие, но взаимоисключающие цели.

Примирение – общие интересы и цели главнее успешно реализуемых усилий сторон, а сотрудничество не ущемляет интересы какой – нибудь одной стороны. Эта модель встречается редко, т. к. достижение примирения – дело трудное.

ПСИХОЛОГИЯ  КОНФЛИКТА

 

В условиях конфликта  руководитель может руководствоваться  следующими стратегиями:

1. Стратегическое соперничество  (противоборство). Руководитель стремится  к командной роли, к тому, чтобы диктовать своим партнерам свой путь выхода из ситуации. Такая стратегия способствует успеху, но при этом, как правило, игнорируются интересы другой стороны.

2. Стратегия сотрудничества (кооперация). Положительные результаты  получаются при учете интересов другой стороны.

3. Стратегия компромисса.  Что – то среднее между противоборством  и сотрудничеством. Такая стратегия  не является пораженческой, но  и не совсем результативная, она  направлена на установление хороших  отношений, чем на хорошие результаты, из-за боязни риска и ответственности.                                                                                                                    

4. Стратегия избежания  конфликта (уход). Уход от намеченной  цели, от ответственности. Такую  стратегию выбирают некомпетентные руководители.                                              

5. Стратегия приспособления (умиротворение). Руководитель не проявляет ни активности ни заинтересованности в достижении цели, стремится избежать конфликта с начальником и другими руководителями, уходит от ситуации.

 

Конфликт может возникать  не только между людьми, но и между  группами, а руководитель должен следить  как за отношениями внутри группы, так и между группами. Сами группы могут соперничать не только за достижение общих целей, но и за сферы влияния. Казалось бы, конкурирующие группы должны работать лучше. На самом деле сначала группа сплачивается, при этом победившая группа испытывает радость, а проигравшая неуверенность в своих силах, уныние. Но наличие общих целей не всегда сплачивает людей, вскоре начинается борьба за власть и столкновение мнений внутри группы. Создать группу без конфликтов – задача нереальная. Поэтому в своих действиях руководитель должен руководствоваться ориентиром не на отдельно взятого человека, а на всю группу, а потом группа будет воздействовать на человека. Иногда в группе появляется какой – нибудь карьерист, который считается только со своими интересами, сто других приводит в ярость. Здесь требуется авторитет и умение руководителя. Серьезной ошибкой может быть снабжение таких людей информацией, которую они могут использовать против других сотрудников. Иногда руководитель не располагает информацией, тогда это грозит последствиями сплетен и слухов. Особенно реальна такая ситуация, когда у работников мало работы.

Сложность разрешения конфликтов в то, что чаще всего они возникают  на фоне отрицательных эмоций, когда  человек не в состоянии мыслить  конструктивно. Очень много причин, состоящих в комплексе неполноценности, ущемлении чувства собственного достоинства.

Неправильные  действия руководителя в конфликте:

1.Недостатки организации  управления.

2. Нечетко обозначенные  права и обязанности. Тогда  каждый возьмет на себя функции,  какие пожелает. Неформальные лидеры  берут на себя функции руководителей, идет блокировка чьих –то интересов, недовольство, конфликт.

3. Неритмичность и  нестабильность режима труда.               

4. Неудовлетворенность  своим трудом. Отсутствие элементов  творчества, низкая значимость работы, отсутствие моральных и материальных стимулов.             

5. Недостатки в индивидуальном  стиле руководства.

 Авторитарный стиль  может быть эффективным в определенное  непродолжительное время. Либеральный  стиль может быть очень конфликтным.  Если эти стили длятся долгое  время, то они могут стать источниками конфликта. Также имеет значение отсутствие иерархии связи – когда увеличивается численность коллектива, тогда его члены выходят из под контроля и хаос приводит к конфликту.        

6. Неправильная оценка труда:

• ошибка центральной тенденции. Оценивающие не дают высоких и низких оценок, только средние.

• ошибка контраста и подобия – качества оцениваемого сравниваются со своими.
• Гала – эффект – по общему мнению о работнике руководитель оценивает его отдельные качества, и наоборот.
• Ошибка снисходительности – когда из симпатии к оцениваемому зависит его оценка.
• Ошибка близости из-за сравнения оцениваемого с кем-то другим.

 

Конфликт часто возникает  из-за псевдоавторитета. Причины его  появления:

1. Руководитель считает,  что уровень подчиненных значительно ниже, чем его, и считаться с ними нецелесообразно.         

2. Рук-ль думает, что  подчиненные должны его бояться.  На самом деле страх снижает  производительность труда на 40%, а у творческих профессий на  все 70%.       

3. Иметь псевдоавторитет  гораздо легче, чем настоящий. Его пытаются внушить грубостью и хамством. Это то, что, с одной стороны, является способом защиты, а с другой снижает инициативу.                                                                   

 

При анализе кон-та следует  учитывать различные группы интересов: