Курс лекций по "Менеджменту"

Понятие социально-экономической  системы

В основу классификации систем может быть положена природа их элементов и характер связей между ними. Такой подход лежал в основе классификации составляющих окружающего мира, предложенной Фомой Аквинским еще в 13 столетии. Он выделял вещи:

• которые просто существуют (например, камни);
• которые существуют и живут (например, растения);
• которые существуют, живут и передвигаются (например, животные);
• которые существуют, живут, передвигаются и мыслят (например, люди).

В работе Питирима Сорокина "Человек. Цивилизация. Общество." [10] предлагаются все элементы окружающего нас мира и взаимодействия между ними разделить на три основных вида (см. рис. 1.2):

1) неорганические элементы, вступающие  между собой в физико-химические  взаимодействия и образующие  класс неорганических систем;

2) живые, органические элементы, вступающие между собой в биологические взаимодействия и образующие класс биологических систем;

3) элементы, наделенные сознанием,  вступающие между собой в психические  взаимодействия и образующие  класс социальных систем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Под психическими взаимодействиями понимается обмен идеями, чувствами и волевыми устремлениями, а элементами, обладающими  сознанием являются люди и высшие животные. Если в социальной системе  возникают отношения по поводу производства, распределения, перераспределения и потребления материальных благ, то такие системы являются социально-экономическими.

Примером сложной социально-экономической  системы является предприятие (организация), функционирующее во внешней среде.

Внешняя среда предприятия

Любое предприятие функционирует во внешней среде, которую можно разделить на [1,4]:

1. экономическую;
2. технологическую;
3. социальную;
4. политическую;
5. этическую.

Экономическая внешняя среда включает:

• наличие потенциальных покупателей и их потребностей;
• сложившийся уровень цен на продукцию предприятия;
• возможность получения инвестиций;
• наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие;
• правительственная финансовая и налоговая политика;
• поведение конкурентов.

Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются также информация и услуги. Значение этой среды огромно не только при создании изделий, но и при управленческих инновациях.

Политическая  внешняя среда включает в себя:

• существующую внешне и внутри политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых находится предприятие и на территории которых оно реализует свою продукцию;
• существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров.

Социальная внешняя среда включает:

• развитость социальной инфраструктуры в названных регионах;
• господствующие там обычаи и верования;
• уровень образования и преобладающие желания населения.

Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и  межличностного поведения людей  в названных регионах.

Цели предприятия

Основным связующим звеном предприятия  с внешней средой являются его цели, которые можно разделить (рис. 1.3):

1) по отношению к предприятию  - на внешние и внутренние;

2) по глобальности и срокам  действия - на стратегические, тактические  и оперативные.

 

 

 

 

 

 

 

 

Внешние цели - это те, достижение которых позволяет организации изменить внешнюю среду, а внутренние цели - это те, достижение которых позволяет организации развиваться самой. Разумеется, достижение и тех и других целей взаимосвязано, т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения внешней и наоборот.

Среди множества внешних целей  можно выделить одну главную цель, которая остается неизменной в течении  всего времени существования  предприятия, и которая называется его миссией. Что касается внутренних целей, то они будут различными в  зависимости от рода деятельности организации:

• для коммерческого предприятия, ориентированного на рынок основополагающей внутренней целью является получение прибыли за счет удовлетворения потребностей покупателей в условиях конкуренции;
• для некоммерческой организации - получение финансирования, достаточного для осуществления своей деятельности;
• для органа государственного управления - качественное и своевременное выполнение возложенных на него обязанностей.

Миссия - это констатация внутренней философии организации, определяющей духовные ценности и принципы, в соответствии с которыми она осуществляет свою деятельность. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе нечто, что делает ее в своем роде уникальной, характеризующей именно ту организацию, для которой она была выработана.

Для самой организации наличие  и грамотная формулировка миссии важны по следующим причинам.

1) миссия дает субъектам внешней  среды общее представление об  организации, формирует и закрепляет у них ее имидж;

2) любой человек, в том числе  и руководитель, при принятии  решений исходит из собственной  системы жизненных ценностей,  поэтому миссия выполняет роль  единения ценностей руководителя  и организации, т.е. является  отправной точкой и критерием оценки альтернатив ее развития;

3) через миссию до персонала  доводятся ценности и принципы, лежащие в основе построения  и функционирования организации,  что способствует установлению  определенного внутреннего климата.

Если миссия задает общие ориентиры деятельности организации, то конкретные состояния, к которым она стремится, фиксируются в виде ее целей, которые как было отмечено ранее, можно разделить на стратегические, тактические и оперативные. При этом следует иметь ввиду динамичный характер целей, т.е. по мере появления новых стратегических целей старая стратегическая цель постепенно превращается в тактическую, а затем - в оперативную.

Основными требованиями, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели, являются:

1) цели должны быть реально достижимыми;

2) цели должны быть гибкими,  т.е. должна существовать возможность  их корректировки при изменении  внешнего окружения;

3) цели должны быть измеримыми;

4) цели должны быть совместимыми, т.е. стратегические цели должны  соответствовать миссии и стремлению получать прибыль, тактические цели должны соответствовать стратегическим, а оперативные - тактическим.

5) цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов, определяющих  деятельность организации, и,  в первую очередь, для тех,  кому придется их достигать.

В любой достаточно крупной организации  складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более  высокого уровня (стратегических и  тактических) в цели более низкого  уровня (тактические и оперативные). Такая иерархия играет очень важную роль, так как, во многом, она определяет структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений и конкретных людей на достижение стратегических целей, для достижения которых вырабатываются стратегии, т.е. способы достижения целей. Определение общей стратегии организации во многом определяется той ситуацией, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, (эталонные) стратегии, которые можно разделить на четыре группы (см. рис. 1.4.)

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна "горизонтальная интеграция", когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая выход на уже освоенный рынок с новым продуктом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа этой группы стратегий:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост предприятия осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; такая стратегия может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков, при этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи; данный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии как концентрированного, так и интегрированного роста могут осуществляться в интенсивной и ограниченной формах.

Интенсивный рост представляет собой  стремление к постоянному значительному  увеличению значений показателей, отражающих уровень развития предприятия. Применяться  такая стратегия может в том случае, если предприятие работает в быстро развивающейся отрасли, может предложить потребителям принципиально новое изделие, способное изменить сущность продукции отрасли; наиболее наглядным примером здесь может являться выпуск персональных компьютеров. При выборе данной стратегии следует иметь в виду, что быстрый краткосрочный рост требует затем постоянных усилий и вложения средств для поддержания завоеванных позиций. И если у предприятия нет таких средств, то "краткосрочный рост может смениться долгосрочным разорением" [5, стр. 286].

Стратегия ограниченного роста  представляет собой постоянное, незначительное увеличение показателей деятельности предприятия, позволяющее ему сохранить  свои позиции на имеющихся рынках. Этой стратегии придерживается большинство предприятий, удовлетворенных своим положением и работающих в зрелых отраслях. Такая стратегия представляет собой наиболее легкий и удобный способ достижения целей и наименее рискованный вид деятельности.

Третья группа эталонных стратегий - это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если предприятие дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в поиске и использовании возможностей для производства новых продуктов в рамках существующего производства, которое остается в центре бизнеса, а новые возникают, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах предприятия;
• стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в поиске возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в расширении предприятия за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести временные доходы, рассчитана эта стратегия на получение максимального совокупного дохода при постепенном сокращении бизнеса до нуля;
• стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одно или нескольких подразделений предприятия или сфер деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития или начала новых более перспективных бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий.