Курс лекций по "Менеджменту"

Стратегическое планирование, учитывая его перспективный характер сроком на 5-10 и более лет, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а так же собственные преимущества и недостатки, т.е. свою внутреннюю среду организации.

Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разделить  на два вида:

1) деятельность, вообще традиционная  для предприятия, например, обычный процесс производства, в который вносятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;

2) деятельность, для предприятия  нетрадиционная, носящая единичный  характер, например, строительство  или покупка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвидация какого либо филиала и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических руководителями среднего уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне - оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый “нулевой” подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эффективно используемые ресурсы.

Планирование  нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов, для создания и реализации которых используют различные специальные методы, которые будут рассмотрены ниже.

Среда планирования

Реализация планов осуществляется в динамичной и неопределенной среде. Факторы внешней среды можно разделит [5]:

1) по отношению  к организации - на внешние  и внутренние;

2) по степени  измеримости - на количественные  и качественные;

3) по степени  контролируемости организацией - на  неконтролируемые, полуконтролируемые  и контролируемые.

Среди множества  внутренних факторов в [5] выделяют:

• маркетинг;
• финансовое состояние;
• производство;
• состояние персонала;
• внутреннюю культуру предприятия.

При изучении такого фактора как маркетинг основное внимание уделяется следующим областям.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Здесь определяется разница между долей рынка, принадлежащей предприятию, и той долей, которую предприятие хочет получить в результате реализации своих планов. Следует учитывать, что для прибыльной работы предприятию не обязательно контролировать весь рынок. Примером могут служить автомобили типа “Джип” и “Роллс-Ройс”, каждый из которых занимает очень незначительную долю автомобильного рынка, но приносит немалую прибыль.

2. Ассортимент предлагаемых изделий. В настоящее время практически отсутствуют предприятия, способные долго продержаться на рынке, предлагая одно изделие.

3. Демографическая ситуация на рынке, которая очень важна для планирования, поскольку изменение демографической ситуации может привести либо к сокращению, либо к увеличению потребления продукции предприятия.

4. Возможности продвижения на рынок новых товаров и возможности опережения в этом конкурентов.

5. Эффективность предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов, которое позволяет сохранить лояльность клиентов по отношению к компании.

6. Рекламные возможности предприятия, которые могут оказать неоценимые услуги при продвижении товара на новый рынок, либо при выпуске на рынок новых товаров.

Текущее финансовое состояние предприятия необходимо учитывать при любом планировании, поскольку отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание.

При анализе  производства основное внимание следует  уделять:

1) возможности  снижения себестоимости продукции;

2) возможности  использования в производстве  взаимозаменяемых материалов;

3) степень  зависимости предприятия от поставщиков,  крайне нежелательна ситуация, когда   предприятие получает важный  для производства материал только  от одного поставщика;

4) степень физического и морального  износа оборудования;

5) насколько эффективна система  контроля качества поступающих  материалов, полуфабрикатов и готовой  продукции.

Поскольку любой план будет осуществляться людьми, то оценка совокупного потенциала персонала предприятия является важнейшей компонентой любого планирования.

Внутренняя культура отражает преобладающие на предприятии нравы и обычаи, его морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж предприятия на товарном рынке в глазах поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая на предприятие необходимых ему сотрудников.

Метод ключевых событий

Проект - это комплекс взаимосвязанных действий (или операций), которые необходимо выполнить для достижения цели. Руководитель проекта несет ответственность за три основных параметра:

• сроки выполнения проекта;
• затраты на выполнение проекта;
• качество проекта.

Наиболее важным параметром являются сроки выполнения проекта, т.к. нельзя выполнить проект с необходимым  качеством и вложиться в заданную смету расходов, если нарушаются сроки. Поэтому отслеживание сроков выполнения проекта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов.

Простейшей формой представления  проекта является список основных (или  ключевых) событий, которые должны произойти, с указанием времени, к которому событие должно произойти. Само событие не занимает времени, т.е. не является процессом. Например “присутствие на лекции” - процесс, а не событие. “Прийти на лекцию” к какому-то времени - событие.

Можно назвать две важнейших области, в которых используется метод ключевых событий:

1. Когда определяется общая структура  проекта  и необходимо дать  сотрудникам возможность подготовить  свои планы, соответствующие ключевым  событиям.

2. Когда необходимо определить контрольные сроки выполнения этапов большого проекта, которые должны соблюдать подразделения и отдельные исполнители, выполняющие часть проекта.

Метод поэтапного планирования

Метод поэтапного планирования очень  похож на метод ключевых событий. Существенная разница между ними заключается в том, что график ключевых событий включает основные события независимо от промежутка времени между ними, а поэтапный график - это ряд дат через определенный временной интервал. Он показывает, что должно произойти к определенной дате.

Поэтапное планирование удобно использовать в том случае, если требуется представлять отчеты о проделанной работе к  определенной дате.

Диаграммы Гантта

Диаграмма Гантта или полосовая  диаграмма, названая так в честь  предложившего ее Генри Гантта, является одним из широко используемых методов планирования. Суть метода заключается в представлении видов деятельности полосами на шкале времени. Длина полосы определяется ожидаемой продолжительностью вида деятельности. Если какой-либо вид деятельности может осуществляться дискретно, т.е. с перерывами, то полоса диаграммы будет иметь разрывы. Основными достоинствами такой диаграммы являются:

1) простота построения;

2) легкость восприятия большинством  людей;

3) возможность использования на  любом уровне планирования - от стратегического до планирования индивидуальных заданий сотрудникам;

4) она показывает и последовательность, и продолжительность действий, что  позволяет находить всевозможные  комбинации их совмещения;

5) за счет использования разных  цветов при изображении полос можно выделять более и менее важные виды работ, а так же работы, которые руководитель должен выполнять сам.

Пример диаграммы Гантта представлен  на рис. 4.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Метод ПЕРТ

Метод ПЕРТ (project evolution and review technique - проект развития и обозрения техники) был разработан Управлением специальных проектов Военно-морских сил США в 1958 году при планировании производства ракетной системы “Поларис”[5,6]. По сути, он является классическим методом сетевого планирования.

 

Основными компонентами метода ПЕРТ являются:

1) события, которые определяют существенные моменты в ходе реализации проекта, являются началом или окончанием какой-либо работы и не требуют расхода времени или ресурсов;

2) операции, которые являются реализацией конкретной работы, требуют расхода времени и ресурсов;

3) сеть, которая определяет отношение между событиями и операциями, связывающими эти события.

Основной характеристикой операции в методе ПЕРТ является время, необходимое  для ее выполнения. Событие не может произойти, пока не выполнены все ведущие к нему операции, а операция не может быть начата, пока не произойдут все предшествующие ей события.

Суть метода заключается в выполнении следующих этапов:

1) оценка группой экспертов продолжительности  каждой операции;

2) расчет ожидаемой продолжительности  каждой операции;

3) определение наиболее раннего  времени наступления каждого  события;

4) определение наиболее позднего  времени наступления каждого  события;

5) вычисление резерва времени  для каждого события;

6) определение критического пути.

Продолжительность каждой операции может  иметь следующие виды оценок:

• оптимистическая (t_1i) - это минимальное время, в течении которого i-ая операция может быть выполнена при благоприятных условиях;
• вероятная (t_2i) - наиболее вероятное время выполнения i-ой операции;
• пессимистическая (t_3i) - максимально возможное время, в течении которого i-ая операция может быть выполнена при самых благоприятных условиях.

Ожидаемая продолжительность i-ой операции определяется по формуле t_i=(t_1i+t_2i+t_3i)/6.

Ожидаемый срок наступления j-ого события s_j - это наиболее ранний срок наступления этого события. Если сеть ПЕРТ имеет вид, представленный на рис.4.3, то

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         s₁=0,

                                         s₂=s₁+t₁=3,

                                         s₃=s₁+t₂=10,

s₄=max(s₂+t₃, s₃+t₄)=16.

Наиболее поздний допустимый срок наступления j-ого события r_j - это момент, к которому это событие должно обязательно произойти, чтобы не нарушался график реализации проекта. Этот срок вычисляется исходя из наиболее раннего срока завершения работы над проектом по следующему алгоритму:

1) вычисления начинаются с последнего  события в ПЕРТ;

2) для вычисления значения r_j необходимо вычесть из величины r_j+1 ожидаемую продолжительность операции t_i, которая соединяет j  и j+1 события;

3) если получается более одного  значения r_j , то выбирается наименьшее из них;

4) для последнего события r_j= s_j.

Если сеть ПЕРТ имеет вид, представленный на рис. 4, то

                                          r₄=s₄=16,

                                          r₃=r₄-t₄=10,

                                          r₂=r₄-t₃=4,

r₁=min( r₃-t₂, r₂-t₁)=0 .

Резерв времени u_j - это избыток времени, имеющийся для достижения этого события и определяемый по формуле u_j= r_j- s_j . Чем меньше резерва, тем более критическим является событие.

Путь, состоящий из наиболее критических  событий, называется критическим путем, при переходе по которому от начального события к конечному затрачивается наибольшее количество времени. Задержка в наступлении любого события, лежащего на критическом пути, вызывает точно такую же задержку в наступлении конечного события.

Метод отдельных приращений

Метод отдельных приращений основан  на том, что постоянно меняющаяся обстановка и недостаток информации делают необходимым периодическую корректировку планов. Поэтому:

• во-первых, первоначально разработанный план в процессе своей реализации должен получать некоторые малые корректирующие изменения или “отдельны<span clas