колесо” — в отличие от кольцевой
в центре (на месте “оси”) имеется звено,
связанное со всеми остальными;
звездная — в отличие от структуры
“колесо” отсутствуют периферийные связи
(“обод”), а звенья связаны между собой
лишь через центр (центральное звено);
многосвязная — в отличие от
кольцевой структуры каждое звено связано
со всеми остальными;
сотовая — каждое звено связано
либо с четырьмя другими (либо с тремя)
и имеет один внешний “выход” (“вход”),
либо с двумя и имеет два внешних “выхода”
(“входа”);
иерархическая — характеризуется
наличием иерархии управления;
смешанная — в различных подсистемах
возможны перечисленные виды структур.
Число звеньев в структуре определяет
ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми
и многоуровневыми. В зависимости от их
характера связи, они подразделяются на
линейно-функциональные, дивизиональные
и матричные.
В линейно-функциональных
структурах производственные звенья
наделены только функциями организации
(линейными), а остальные, «штабные», функции
управления реализуются на верхнем уровне.
В дивизиональных структурах
часть или даже все «штабные» функции
(финансовое управление, учет, планирование
и т.д.) придаются производственным звеньям.
Это позволяет им частично или полностью
взять на себя ответственность за разработку,
производство и сбыт своей продукции.
В результате управленческие ресурсы
верхнего эшелона компании высвобождаются
для решения стратегических задач.
В последние десятилетия получила развитие,
так называемая матричная организационная
структура управления.
Матричная структура представляет собой
комбинацию двух видов разделения: по
функциям и по продукту.
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей
из клеток. В соответствии с линейной структурой
(по вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации:
НИОКР, производству, сбыту, снабжению.
В соответствии с программно-целевой структурой
(по горизонтали) организуется управление
программами (проектами, темами).
12. Типология конфликтов
в менеджменте. Конфликто-компетентность
менеджера.
Деление конфликтов на виды достаточно
условно, жесткой границы между различными
видами не существует, и на практике возникают
конфликты, которые можно классифицировать
в зависимости от тех критериев, которые
берутся за основу.
Возможна классификация конфликтов по
горизонтали (между рядовыми сотрудниками,
не находящимися в подчинении друг к другу), по
вертикали (между людьми, находящимися
в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены
и те, и другие.
Наиболее распространены конфликты вертикальные
и смешанные. Они в среднем составляют
70-80% от всех остальных. Они также наиболее
нежелательны для руководителя, так как
в них он как бы «связан по рукам и ногам».
Дело в том, что в этом случае каждое действие
руководителя рассматривается всеми сотрудниками
через призму этого конфликта.
Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин:
причины, обусловленные трудовым процессом;
психологическими особенностями человеческих
взаимоотношений, то есть их симпатиями
и антипатиями, культурными, этническими
различиями людей, действиями руководителя
плохой психологической коммуникацией
и т.д.; личностным своеобразием членов
группы, например, неумением контролировать
свое эмоциональное состояние, агрессивностью,
некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты различают и по их значению
для организации, а также способу их разрешения.
Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных
конфликтов характерны разногласия, которые
затрагивают принципиальные стороны,
проблемы жизнедеятельности организации
и ее членов и разрешение которых выводит
организацию на новый более высокий и
эффективный уровень развития. Деструктивные
конфликты приводят к негативным, часто
разрушительным действиям.
Конфликтологическая компетентность
является одной из важнейших общих характеристик
профессионализма менеджера, это неотъемлемая
составная часть общей коммуникативной
компетентности, включающая в себя осведомленность
о диапазоне возможных стратегий поведения
в конфликте и умение адекватно реализовывать
эти стратегии в конкретной ситуации.
На основании этого в самом общем виде
можно определить конфликто-компетентность
менеджера как умение удерживать противоречие
в продуктивной конфликтной форме, способствующей
его разрешению.
Конфликто-компетентность менеджера представлена
на двух уровнях. Первый предусматривает
способности к распознаванию признаков
случившегося конфликта, его оформлению
для удержания воплощенного в нем противоречия,
и владение способами регулирования для разрешения.
Второй предусматривает умение проектировать
необходимые для достижения определенных
результатов конфликты и конструировать
их непосредственно в ситуациях взаимодействия;
владение способами организации продуктивно
ориентированного конфликтного поведения
участников и сторон взаимодействия.
13. Внутренняя
среда организации и факторы
внешнего воздействия.
Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится
внутри организации. Она оказывает постоянное
и самое непосредственное воздействие
на функционирование фирмы. Информация
о внутренней среде необходима, чтобы
определить внутренние возможности, на
которые фирма может расчитывать в конкурентной
борьбе для достижения поставленных целей.
Поскольку организация представляет собой
созданные людьми системы, то внутренняя
среда является результатом управленческих
решений.
Главными факторами внутренней среды
организации являются: цели её деятельности,
структуры управления, характеристики
трудовых ресурсов, оборудования, финансовое
состояние. В ходе процесса планирования
руководство разрабатывает цели и сообщает
их членам организации. У организаций
могут быть разнообразные цели, особенно
это, касается организаций различных типов.
Необходимо различать цели и задачи.
Задача-предписанная коллективу работа,
которая должна быть выполнена в определённые
сроки. Хорошо поставленный контроль за
выполнением задач в конечном счёте обеспечит
контроль за Внешняя среда - это совокупность
активных хозяйствующих субъектов, экономических,
общественных и природных условий, национальных
и межгосударственных институционных
структур и других внешних условий и факторов,
действующих в окружении предприятия
и влияющих на различные сферы его деятельности
Внешняя среда зависит от внешних и внутренних
факторов влияния.
Факторы внешнего воздействия
- условия, которые организация не может
изменить, но должна постоянно учитывать
в своей работе: профсоюзы, правительство,
экономические условия. Если говорить
о числе внешних факторов, на которые организация
вынуждена реагировать, то если на нее
давят государственные постановления,
частое перезаключение договоров с профсоюзами,
несколько заинтересованных групп влияния,
многочисленные конкуренты и ускоренные
технологические изменения, можно утверждать,
что эта организация находится в более
сложном окружении, чем, положим, организация,
озабоченная действиями всего нескольких
поставщиков, нескольких конкурентов,
при отсутствии профсоюзов и замедленном
изменении технологии. Подобным образом,
когда речь идет о разнообразии факторов,
организация, использующая всего несколько
исходных материалов, нескольких специалистов
и ведущая дела всего с несколькими фирмами
своей страны, должна считать условия
обеспечения менее сложными, чем организация,
у которой эти параметры иные.
Сложность внешней среды - число факторов,
на которые организация обязана реагировать.
Теория организации
1. |
Закон синергии организации. |
Синергия, синергизм — это совместное, содружественное,
взаимозависимое действие двух или нескольких
сил, агентов, факторов в каком-либо одном
направлении.
Закон синергии
– заключается в том, что сумма свойств
(потенциалов, энергии, качеств) организованного
целого превышает «арифметическую» сумму
свойств, имеющихся у каждого из вошедших
в состав целого элементов в отдельности.
Важнейшая особенность системы – наличие
качеств, не сводимых к сумме качеств составляющих
ее элементов.
Эффект синергии зависит не столько от
числа и качественного состава образующих
элементов, сколько от способа их соединения,
механизмов осуществления внутрисистемных
связей.
Необходимым условием существования организационного
целого является наличие связей между
отдельными составляющими ее частями,
которые неоднородны и противоречивы.
В социальных организациях связи между
элементами выступают в следующих формах:
– административные связи, принадлежности
и подчиненности, на основе которых формируется
иерархия в организации;
– технологические связи, диктуемые производственной
необходимостью;
– хозяйственные связи, побуждаемые экономическими
интересами;
– социально-психологические, профессионального,
делового и межличностного общения.
Введение в организации простейших форм
расчленения общей работы, распределение
участников по отношению друг к другу
в последовательную зависимость еще более
усиливает совокупный эффект.
Новый уровень возрастания эффекта синергии
дает разделение труда по специальностям,
по операциям и т. д.
Специализация позволяет значительно
повысить производительность труда коллектива
работников за счет роста индивидуальных
возможностей, накопления опыта, умения,
а также применения на различных операциях
специализированного инструмента.
Таким образом, тайна синергетического
эффекта коренится в принципах объединения
индивидуальных и групповых усилий: единства
цели, разделения труда, согласованности
и т. д. Синергический
эффект позволяет изучать психологический
портрет личности и матрицу потребностей,
осуществлять подбор персонала на основе
результатов изучения, управлять конфликтными
и морально-психологическим климатом
в коллективе, осуществлять контроль и
стимулирование труда, обеспечивать целенаправленное
взаимодействие работников.
2.
Закон развития организации.
Формулировка закона
развития: каждая организация в процессе
своего развития стремится к оптимальной
самореализации как целого, так и составных
своих элементов на основе их активности
и динамического равновесия. Соответственно,
каждая система (социальная или биологическая)
стремится достичь наибольшего суммарного
потенциала при прохождении всех этапов
жизненного цикла.
Жизненный цикл организации (ЖЦО) - это
период, в течение которого организация
проходит такие стадии своего функционирования,
как создание, рост, зрелость и упадок.
Сколько организаций, столько и разных
типов жизненного цикла. Развитие компании,
ее продукции описывается кривой жизненного
цикла. Она включает восемь взаимосвязанных
этапов:
1.нечувствительность,
внедрение,
рост,
зрелость,
насыщение,
спад,
крах и
ликвидация или утилизация.
Руководителю необходимо знать о законе
циклического развития организации и
находить решения, соответственно характерным
чертам того этапа, на котором находится
организация.
Закон развития организации опирается
на совокупность принципов. Основные их
этих принципов:
принцип динамического
развития организации (Данный принцип
требует:
а) оптимального соотношения между элементами
системы, а также между целым и ее частями;
б) оптимального соответствия между устойчивостью
и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком;
в) оптимального соотношения системы с
внешней средой);
принцип преимущественного
развития (организационные системы
ставят своей целью обеспечить оптимальное
развитие путем перевода материальных
ресурсов с менее значимых на более значимые
и перспективные направления деятельности);
принцип сменяемости
(развитие материальных систем реализовывается
не непосредственно и напрямую, а с помощью
перемены их составных элементов);
принцип инерции
(изменение потенциала системы, способствующего
развитию, происходит с некоторым запаздыванием,
обусловленным темпом смены ресурсов
или технологий);
принцип самозависимости
(на ход развития компании (повышение ее
потенциала) влияет потенциал самой компании
.Как правило, компании, обладающие большим
техническим, интеллектуальным и финансовый
потенциалом, гораздо быстрее реагируют
на новые потребности и интересы потенциальных
покупателей, чем небольшие общества или
товарищества);
принцип эластичности
(каждая система-организация стремится
смягчить результаты внутренних и внешних
раздражающих воздействий);
принцип стабилизации
(стремление к стабилизации (максимальному
продлению) наиболее эффективных этапов
жизненного цикла - этот принцип реализуется
совместно со всеми вышеперечисленными
принципами. Данный принцип строится на
потребности человека, коллектива и общества
в устойчивости).
3. Содержание корпоративной
культуры.
Корпоративная (организационная) культура
- набор базовых ценностей, убеждений,
негласных соглашений и норм, разделяемых
всеми членами организации. Это своего
рода система общих ценностей и предположений
о том, что и как делается в фирме, которая
познается по мере того как приходится
сталкиваться с внешними и внутренними
проблемами.
Существует много подходов к анализу содержательной
стороны той или иной корпоративной культуры.
Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить
десять содержательных характеристик,
свойственных любой корпоративной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации
(в одних культурах ценится сдержанность
и сокрытие работником своих внутренних
настроений и проблем, в других — поощряется
открытость, эмоциональная поддержка
и внешнее проявление своих переживаний;
в одних случаях творчество проявляется
через сотрудничество, а в других — через
индивидуализм);
2. Коммуникационная система и язык общения
(использование устной, письменной, невербальной
коммуникации, «телефонного права» и открытости
коммуникации варьируется от организации
к организации; профессиональный жаргон,
аббревиатуры, язык жестов специфичен
для организаций различной отраслевой,
функциональной и территориальной принадлежности
организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление
себя на работе (разнообразие униформ,
деловых стилей, нормы использования косметики,
духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие
о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом
и ассортиментом пищи: как организовано
питание работников в организации, включая
наличие или отсутствие столовых и буфетов;
участие организации в оплате расходов
на питания и т. п.;
5. Осознание времени, отношение к нему
и его использование: восприятие времени
как важнейшего ресурса или пустая трата
времени, соблюдение или постоянное нарушение
временных параметров организационной
деятельности;
6. Взаимоотношения между людьми: влияние
на межличностные отношения таких характеристик
как возраст, пол, национальность, статус,
объем власти, образованность, опыт, знания.
Соблюдение формальных требований этикета
или протокола; степень формализации отношений,
получаемой поддержки, принятые формы
разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы первые представляют
собой совокупности представлений о том,
что хорошо, а что — плохо; вторые — набор
предположений и ожиданий в отношении
определенного типа поведения;
8. Мировоззрение: вера или отсутствие
веры в справедливость, успех, свои силы,
руководство; отношение к взаимопомощи,
к этичному или недостойному поведению,
убежденность в наказуемости зла и торжестве
добра и т. п.;
9. Развитие и самореализация работника:
бездумное или осознанное выполнение
работы; опора на интеллект или силу; свободная
или ограниченная циркуляция информации
в организации; признание или отказ от
рациональности сознания и поведения
людей; творческая обстановка или жесткая
рутина; признание ограниченности человека
или акцент на его потенции к росту;
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение
к работе как ценности или повинности;
ответственность или безразличие к результатам
своего труда; отношение к своему рабочему
месту. Качественные характеристики трудовой
деятельности (quality of working life); достойные
и вредные привычки на работе; справедливая
связь между вкладом работника и его вознаграждением;
планирование профессиональной карьеры
работника в организации.
Указанные характеристики культуры организации
в совокупности отражают и придают смысл
концепции корпоративной культуры. Содержание
корпоративной культуры определяется
не простой суммой ожиданий и реального
положения вещей по каждой характеристике,
а тем, как они связаны между собой и как
они формируют профили определенных культур.