Лекции по "Основы менеджмента"

•  
  внешние стандарты;

•  
  частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);

•  
  средние показатели ;

•  
  время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);

•  
  запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);

•  
  соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);

•  
  утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

 
 
3. Стратегии интеграции. 
Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий. 
К группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интеграции (или стратегиями интегрированного роста). Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. 
Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста. 
Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен. 
Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть). 
Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 
Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий - конкурентов на рынке фирмы. 

4. Ситуационный  анализ: сущность, принципы. 
Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. 
Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению. Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий. Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение. Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа -- от конкретного к общему. 
Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они - ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.  
Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается. 
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.  
Принципы ситуационного управления и ситуационного анализа. 
1. Принцип компетентности руководства.  
2. Принцип отсутствия прецедентов. Ни одна управленческая ситуация, какой бы стандартной она ни казалась, не может быть абсолютно похожей ни на одну ситуацию, которая имела место в прошлом.  
3. Принцип взаимосвязи ситуационных переменных. Все факторы ситуации составляют единое целое, некую систему и поэтому так или иначе влияют друг на друга.  
4. Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.  
5. Принцип непрерывности изменений. Изменения в организации и ее внешнем окружении, так или иначе, происходят постоянно.  
6. Принцип необратимости изменений. Всякое изменение ставит организацию на новую (более высокую или более низкую) ступень развития.  
7. Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.  
8. Принцип наличия предпосылок к изменениям.  
9. Принцип приоритетности человеческого фактора. Принимая решение, руководитель прежде всего должен учитывать его влияние на трудовой коллектив.  
10. Принцип оптимального соотношения результатов и затрат. Критерием оптимальности в данном случае является наибольшее приближение организации к поставленным целям.  
11. Принцип априорного решения. Хороший руководитель должен уметь не только правильно оценивать ситуацию и своевременно реагировать на ее изменение, но и предвидеть возможные изменения этой ситуации.  
Все принципы ситуационного управления реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий деятельности организации, состояния внешней и внутренней среды, личных качеств руководителя и некоторых других факторов.  
 
5. Метод портфельного анализа и используемые при его применении стратегические матрицы. 
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. 
Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов. 
Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц). 
Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций. 
Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

•  
  Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка

•  
  Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям

•  
  Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса

•  
  Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

•  
  Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

•  
  Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

 
6. Принципы разработки  стратегии фирмы. 
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. 
Выделяют различные группы таких принципов (правил): 
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. 
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. 
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. 
И.Ансофф выделил основные принципиальные особенности стратегии: 
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. 
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. 
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. 

6. Стратегии диверсификации. 
   Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты. 
   Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. 
   Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. 
   Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства).  
   Существуют различные классификации видов стратегий диверсификации. 
   Виханский основными стратегиями диверсифицированного роста называл следующие: 1)стратегия центрированной диверсификации;  
   2)стратегия горизонтальной диверсификации; 3)стратегия конгломеративной диверсификации.  
   Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая. 
   Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению: 
   - Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев. 
   - Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. 
   - Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами. 
   - Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации. 
   -Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации. 
    
   8. Методы сводного анализа. 
   Сводный анализ (corporateappraisal) является обобщением результатов внешнего и 
   внутреннего анализа. В частности, большое значение имеет вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и ее прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие. 
   Метод SWOT – анализ может использоваться в исследовании систем управления в оценке различных проблем управления: профессионализм и компетентность, эффективность деятельности персонала, распределение функций, коммуникации и организационное поведение, структура системы управления.  
   SWOT – анализ – это качественный анализ перспектив, включающий описание: 
   Сильных сторон (Strengths) фирмы  
   Слабых сторон (Weaknesses) фирмы  
   Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой  
   Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой  
   Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы (на рис.1 это зона "А"), а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (т.е. зоны "В" и "С" на рис.1). 
   Существующие модификации метода SWOT – анализ позволяют расширить возможности метода в исследовании проблем организации и организационного развития. К модификациям метода следует отнести метод SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed), позволяющий разрабатывать цели с учетом достижимости, конкретности, оцениваемости, с учетом места и времени.  
   Метод STEP - анализ – наиболее известный метод анализа факторов макросреды, влияющих на организацию (социальных – Social, технологических - Technological, экономических - Economic, политических – Political). При использования метода STEP - анализ различают факторы дальней внешней среды ( дальнего окружения, давшие название этому методу – социальные , технологические, экономические и политические и факторы ближней или оперативной внешней среды – потребители, поставщики, партнеры, конкуренты)(Приложение 2). 
   Метод SPACE –анализ - пространственный метод оценки влияния внутренних и внешних факторов на состояние организации и определение набора стратегий дальнейшего развития данные факторы сгруппированы в четыре блока, отражающие конкурентные преимущества, стратегический потенциал, привлекательность отрасли и условия бизнеса.

Управленческие решения 

1. Классификация  управленческих решений. Сущность  и функции управленческих решений. 
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.  
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации,  
уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта(явления) к желаемым, прогнозным.  
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:  
ƒ Что делать(какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять,  
либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?  
ƒ Как делать(по какой технологии)?  
ƒ В какие сроки?  
ƒ Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты?  
ƒ Где(место, производственное помещение, персонал)?  
ƒ Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?  
ƒ Что это даст инвестору и обществу в целом?  
Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять 
разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также 
выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.  
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степе-ни неопределенности и риска.  
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе их классификации по следующим признакам:

 стадия жизненного  цикла товара(стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);  подсистема системы менеджмента(целевая, обеспечивающая и т.д.);  сфера действия(технические, экономические и др. решения);

 цель(коммерческие и  некоммерческие решения);  
ƒ ранг управления(верхний, средний, низший);  
ƒ масштабность(комплексные и частные решения);  
ƒ организация выработки(коллективные и личные решения);  
ƒ продолжительность действия(стратегические, тактические, оперативные решения);  
ƒ объект воздействия(внешние и внутренние); 
ƒ методы формализации(текстовые, графические, математические);  
ƒ формы отражения(план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);  
ƒ сложность(стандартные и нестандартные);  
ƒ способ передачи(вербальные, письменные, электронные 
Функции управленческого решения: 
направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из 
долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в 
многообразных задачах); 
координирующая (отражается в необходимости согласования действий 
исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего 
качества); 
мотивирующая (реализуется через систему организационных мер 
(приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок 
(творческая самореализация, самоутверждение личности).