Лекции по "Основы менеджмента"

4. Синергетический  эффект организации. 
В теории организации синергизму придается важное значение. Во главу закона синергии положен принцип эмерджентности сложных систем: совместное действие нескольких факторов всегда или почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов. 
Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.Но важны не только и не столько сочетания потенциалов, а их согласованное поведение и взаимоподдерживающие связи. 
 
Повышение общего потенциала организации эквивалентно приобретению нового ресурса, а понижение общего потенциала — эквивалентно фактической потере организацией части прежнего ресурса. 
Таким образом, эффект синергии — это не только благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи, отношения; одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему. 
 
С позиций теории организации этот закон можно было бы назвать законом кооперации; кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела. 
 
Синергизм — это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия. 
Синергизм менеджмента.  
 
Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный — напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством. 
Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными: 
увеличение прибыли; 
снижение текущих расходов; 
снижение потребности в инвестициях.

 
5. Причины сопротивления  организационных изменений. 
Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований. 
Сопротивление людей преобразованиям имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею. 
Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными. 
 
В результате перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать. 
Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. 
 
Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства. 

6. Закон самосохранения организации. 
Закон самосохранения организации можно сформулировать в следующей трактовке: 
каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). 
Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов. 
Действие этого закона направлено на обеспечение выживаемости организации как системы, на обеспечение ее существования и функционирования «бесконечно длительное» время, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных, конкурентных отношений существует реальная объективная причина возникновения данного закона. 
Влияние факторов внешней среды организации отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому, когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов. 
Значимость действия данного закона, реальность его проявления определяется тем, что в любой стране с рыночными отношениями банкротство организации — это типичное явление, постоянный спутник рыночной экономики. Банкротство — состояние, при котором организация не сумела обеспечить превышение созидательного потенциала относительно суммарного отрицательного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды. 
Практический интерес представляют несколько уровней самосохранения организации. Их количество достигает 7 (от максимально низкого (организацию следует немедленно ликвидировать) до максимально высокого (организация находится в нормальной и благоприятной экономической ситуации на рынке)). Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации. 
Стремление организации сохранить себя как единое целое требует соблюдения следующих условий: 
 
• недопущения серьезных потрясений и перестроек; 
 
• изменения границ и рангов ключевых фигур; 
 
• экономии ресурсов и расширения сферы деятельности и 
 
др. 
Таким образом, самосохранение организации обеспечивается за счет сочетания двух противоположных начал: стабильности и развития. 

7. Принципы системного подхода. 
В основе системного подхода лежат принципы: цели, двойственности, целостности, сложности, множественности и историзма. Рассмотрим подробнее содержание перечисленных принципов. 
1. Принцип цели ориентирует на то, что при исследовании объекта необходимо прежде всего выявить цель его функционирования. 
Нас в первую очередь должно интересовать не как построена система, а для чего она существует, какая цель стоит перед ней, чем она вызвана, каковы средства достижения цели?  
Принцип цели конструктивен при соблюдении двух условий: 
- цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы степень ее достижения можно было оценить (задать) количественно; 
- в системе должен быть механизм, позволяющий оценить степень достижения заданной цели. 
2. Принцип двойственности вытекает из принципа цели и означает, что система должна рассматриваться как часть системы более высокого уровня и в то же время как самостоятельная часть, выступающая как единое целое во взаимодействии со средой. В свою очередь каждый элемент системы обладает собственной структурой и также может рассматриваться как система. 
Взаимосвязь с принципом цели состоит в том, что цель функционирования объекта должна быть подчинена решению задач функционирования системы более высокого уровня. Цель – категория внешняя по отношению к системе. Она ставится ей системой более высокого уровня, куда данная система входит как элемент. 
3. Принцип целостности требует рассматривать объект как нечто выделенное из совокупности других объектов, выступающее целым по отношению к окружающей среде, имеющее свои специфические функции и развивающееся по свойственным ему законам. При этом не отрицается необходимость изучения отдельных сторон. 
4. Принцип сложности указывает на необходимость исследования объекта, как сложного образования и, если сложность очень высока, нужно последовательно упрощать представление объекта, на так чтобы сохранить все его существенные свойства.  
5. Принцип множественности требует от исследователя представлять описание объекта на множестве уровней: морфологическом, функциональном, информационном. 

8. Нормы управляемости организации. 
Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания результатов труда необходим труд большого числа людей. Один человек не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы: 
 
1. возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления; 
 
2. увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой; 
 
3. увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроля исполнения. 
 
Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять руководитель. 
Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. 
Норма управляемости зависит от следующих факторов: 
 
вид деятельности организации; 
расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости; 
 
квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. 
 
тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная), 
 
уровень стандартизации задач. 
 
уровень автоматизации деятельности и др. 
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости: 
 
при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек; 
 
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек; 
 
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек. 

9. Характеристика  функциональных организационных  структур. 
Организационная структура— совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы— графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). 
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. 
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной. 
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. 
Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. 
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. 
К преимуществам такой структуры можно отнести: 
 
- сокращение звеньев согласования 
 
- уменьшение дублирования работ 
 
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней 
 
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций 
К недостаткам: 
 
- неоднозначное распределение ответственности 
- затруднённая коммуникация 
 
- длительная процедура принятия решений 
 
- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Организационное поведение 
 
1. Теории поведения человека в организации. Управление поведением организации. 
В теории менеджмента существует несколько взглядов на поведение личности в организации.  
Родоначальником «школы человеческих отношений» является Элтон Мэйо (1880-1949). Он сделал вывод о зависимости производительности труда работающего от социальных условий, внимания и заинтересованности в нём менеджера, а также внутриличностной мотивации работника. 
Представителем концепции «менеджмента персонала» или управления рабочей силой (1917) является М. Блюмфилд. Он рассматривал бюрократию, как порядок, который устанавливается с помощью правил и является самой эффективной формой в управлении рабочей силой.  
Основателем бихевиоризма считается Джой Уотсон (1878-1958). Человек в концепции бихевиоризма понимается как реагирующее, действующее, обучающееся существо, запрограммированное на те или иные реакции, действия, поведение. Изменяя стимулы и подкрепления, можно программировать человека на требуемое поведение. 
Важное значение для развития управления человеческими ресурсами имела теория «X-Y» Мак-Грегора. По теории «Х» человек: 
имеет врождённую антипатию к труду; пытается улизнуть от труда; 
нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; нуждается в уверенности в завтрашнем дне; имеет недостаточно тщеславия. 
Для теории «Y» характерно следующее: 
работа естественна, как игра; отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта; человек готов развивать свои умения, брать на себя ответственность, реализовывать поставленные цели при условии вознаграждения, которое более связано с удовлетворением высших потребностей человека; не нуждается в постоянном контроле, развивает самоконтроль. 
В70-е годы бихевиоризм представил свои концепции в теории социального научения. Согласно теории социального научения Д. Роттера, социальное поведение включает в себя следующее: 
поведенческий потенциал - каждый человек обладает набором действий, поведенческих реакций, сформированных в течение жизни; 
на поведение человека влияет его ожидание, оценка вероятности подкрепления после определённого поведения; чем выше вероятность того или иного подкрепления, тем быстрее человек усваивает требуемое поведение; 
на поведение человека влияет характер подкрепления, его ценность для индивида; люди ценят и предпочитают разные подкрепления: для кого-то важно уважение со стороны других, а для кого-то деньги, наказание. 
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», дополняя идеи МакГрегора (теории «X», «Y»). Изучив японский опыт управления, Оучи пришёл к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек-это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идея теории «Z» сводятся к следующему: