Лекции по "Основы менеджмента"

 
Долгосрочный наём кадров; 
 
Групповое принятие решения; 
 
Индивидуальная ответственность; 
 
Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; 
 
Неопределённый, неформальный контроль чёткими и формализованными методами; 
 
Неспецализированная карьера; 
 
Всесторонняя забота о работниках.  
 
Управление поведением организации. 
Поведенческий маркетинг в деятельности организации — это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга. 
Организационное поведение основывается на теоретических подходах к поведению человека. 
Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Задача менеджмента состоит в: 
- обеспечении возможностей совершенствования навыков работников; 
- повышении чувства ответственности работников; 
- создании атмосферы, благоприятствующей увеличению вклада работников в достижение целей организации. 
Поддерживающий подход предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы. 
Ситуационный подход, тщательный анализ ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы организационного поведения. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. 
Ориентация на результаты. Каждая организация срамится к достижению определенных результатов. Потенциал человеческих показателей должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие в достижении результатов организации. 
Системный подход. Системный подход к организации предполагает, что организация рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения “индивиды – организация” на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. 

2. Коммуникативное  поведение в организации. 
Коммуникативное поведение в организации – это совокупность норм, традиций и образцов общения в организации.  
Коммуникативное поведение характеризуется определенными нормами, которые позволяют охарактеризовать конкретное коммуникативное поведение как нормативное или ненормативное.  
 
Общекультурные нормы коммуникативного поведения характерны для всей лингвокультурной (языковой) общности и в значительной степени отражают принятые правила этикета, вежливого общения. Они связаны с ситуациями самого общего плана, возникающими между людьми вне зависимости от сферы общения, возраста, статуса, сферы деятельности и т.д. Это такие ситуации, как привлечение внимания, обращение, знакомство, приветствие, прощание, извинение, комплимент, разговор по телефону, письменное сообщение, поздравление, благодарность, пожелание, утешение, сочувствие, соболезнование. Это – стандартные ситуации.  
Ситуативные нормы обнаруживаются в случаях, когда общение определяется конкретной экстралингвистической ситуацией. Такие ограничения могут быть различны по характеру. Так, ограничения по статусу общающихся позволяют говорить о двух разновидностях коммуникативного поведения – вертикальном (вышестоящий – нижестоящий) и горизонтальном (равный – равный). Граница между различными типами подвижна, она может нарушаться.  
Групповые нормы отражают особенности общения, закрепленные культурой для определенных профессиональных, гендерных, социальных и возрастных групп. Есть особенности коммуникативного поведения мужчин, женщин, юристов, врачей, детей, родителей, «гуманитариев», «технарей» и т.д. 
Индивидуальные нормы коммуникативного поведения отражают индивидуальную культуру и коммуникативный опыт индивида и представляют собой личностное преломление общекультурных и ситуативных коммуникативных норм в языковой личности. Подлежат описанию также нарушения общих и групповых норм, характерные для данного индивида.  
Внутриорганизационные коммуникации включают в себя: нисходящий и восходящий уровни вертикальных коммуникаций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между руководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений. Коммуникация в малой группе дает шанс и руководителю и подчиненному оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи. Взаимодействие усложняется с ростом числа членов группы. Межличностная коммуникация — коммуникация с другим человеком — наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами могут охватывать набор связей — от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения. Иногда руководители специально запускают «слухи», чтобы проверить реакцию коллектива на возможные будущие решения (например, по кадровым изменениям или изменению порядка выплаты премиальных и др.)Общественные, или массовые, коммуникации ~ процесс сообщения информации с помощью технических средств или средств массовой коммуникации численно большим группам людей: печать, радио, кино, телевидение. Источник информации передает послание рассредоточенным аудиториям. Ограничена возможность обратной связи. Важнейшей задачей руководства компании является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением.  
 
3. Персональное развитие в организации. 
Персональное развитие индивида в организации связано с его карьерой. Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего служебного движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. 
 
Типы и этапы карьеры. Можно выделить несколько принципиальных траекторий персонального развития человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. 
1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). 
2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: 
· вертикальной карьеры — должностной рост; 
· горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; 
· центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. 
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда.

Тип личности	Содержание деятельности
1.Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
2.Исследовательский	Ориентация на поиск
3. Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
4. Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
5.Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
6. Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

 

 
Фазы развития профессионала. Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью). 
Планирование карьеры. Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. 
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. 
 
4. Управление изменениями и нововведениями в организации. 
Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации. 
Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

1.  
   Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

2.  
   Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

 
 
Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые. 
Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

•  
  цели деятельности персонала и организации в целом;

•  
  структура управления организацией;

•  
  технология и задачи трудовой деятельности персонала;

•  
  состав персонала.

 
Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо: 
 
выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.; 
 
разработать стратегию достижения поставленной цели; 
 
определить альтернативные стратегии; 
 
окончательно выбрать стратегию действия; 
 
составить конкретный детализированный план действий. 
Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами: 
информирования о существе проблемы; 
предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах); 
инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях); 
индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).  

5. Поведенческий  маркетинг. 
Поведенческий маркетинг в деятельности организации — это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга. 
Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности. Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации. 
Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям — значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества. Менеджмент — это системный, комплексный, мировоззренческий подход к управлению организациями. Маркетинг, являясь интегрирующей функцией менеджмента, обеспечивает комплексность использования отдельных управленческих действий и инструментов в процессе рыночной деятельности организации. Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы дискретных акций по продвижению на рынок товаров и услуг. 
Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации: 
во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью); 
во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личностно-групповые, внутриорганизационные отношения). 
Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации. 
В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом. 
Признаки поведенческого маркетинга:

•  
  рыночная ориентация организации;

•  
  имиджевые регуляторы поведения;

•  
  поведение организации по отношению к клиентам;

•  
  социально-ответственный маркетинг;

•  
  маркетинговая поведенческая среда.

 
 
Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи зависит от поведенческой ориентации персонала организации (линейных и функциональных руководителей, специалистов, рядовых исполнителей). 
Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка. 

6. Организационное  поведение в системе международного  бизнеса. 
По мере понимания того, что мир бизнеса становится теснее, начали сознавать, что организационное поведение играет важную роль в процессе глобализации. Прямой перенос теорий и методов управления человеческими ресурсами из одной страны в другую несет в себе как преимущества, так и проблемы. Современные менеджеры должны приобретать как 
языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми. 
Менеджер, работающий в новой культуре, сталкивается с рядом препятствий, к которым относятся:  
• культурные различия(язык, религия, ценности, обычаи). Дж. В. Ньюстрем и К. Дэвис классифицируют культуры как культуры высокого контекста, где особое значение придается личным отношениям(Китай, Корея, Япония) и культуры низкого контекста, где принято полагаться на письменные нормы и юридические документы (Германия, США, Скандинавские страны); 
узость взглядов, т.е. стремление использовать привычные образцы поведения, ориентируясь на собственные представления, не пытаясь осознать различия между культурами разных стран;  
• этноцентризм, т.е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные;  
• культурный шок, т.е. ощущение растерянности, опасности, тревоги, вызванное новой окружающей средой. Неподготовленные сотрудники воспринимают новую среду как хаотичную и, в некоторой степени, подавляющую. 
В новом тысячелетии традиционные навыки менеджеров становятся недостаточными для работы в международном бизнесе. Специалисты по организационному поведению считают, что менеджер транснациональной корпорации должен обладать следующими навыками:  
 
1) понимать условия ведения бизнеса в мировом масштабе, с глобальной точки зрения, а не с позиции одной страны;  
2) обладать знаниями о многих культурах, вкусах, тенденциях, технологиях и подходах к ведению бизнеса;  
3) уметь работать с представителями разных культур одновременно;  
4) быть способным не только адаптироваться к жизни в других 
культурах, но также владеть навыками межкультурного общения, совершая регулярные деловые поездки и ежедневно взаимодействуя с иностранными коллегами и клиентами по всему миру;  
5) общаться с иностранными коллегами, как с равными, а не в рамках отчетливо заданной структурной или культурной иерархии или подчинения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический менеджмент 
 
1. Основные элементы стратегии. Методы выбора стратегии. 
Одно из определений, которое все еще широко цитируется, было положено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году: Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. 
Определение Чандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть «хорошей стратегии», т.о. можно выделить три существенных элемента стратегии: 
1) Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей – нет действий; 
2) Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей; 
3) Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута. 
По Г. Минцберг существуют пять элементов стратегии:

1.  
   стратегия как план;

2.  
   стратегия как позиция;

3.  
   стратегия как приём;

4.  
   стратегия как паттерн действий;

5.  
   стратегия как перспектива.

 
 
Существуют различные методы выбора стратегий.  
SWOT-анализ позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании. 
метод "Мак-Кинси" (матричный): основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). 
 
2. Принципы построения дерева целей и критерии целеполагания. 
Целеполагание (англ. targeting)– это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования.  
Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями. 
Принципы построения дерева целей. 
Построение дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.  
В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.  
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели. 
Критерии целеполагания. 
Для количественной оценки степени достижения цели используются. В этом смысле критерии можно рассматривать как количественные модели качественных целей. 
Самая известная и распространенная методика— применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.  
На практике чаще всего используются такие критерии:  
проценты или соотношения;