Лекции по «Управление организационными изменениями»

- всегда возвращать  долги;

- научиться говорить  «нет»(отказывая, завоевывать симпатии);

- изучить законы денег  и учитывать их в своем деле.

Пример 3. Самооценка менеджера:

1. Быть реалистом.

2. Все схватывать на лету и увязывать новые знания со старыми.

3. Руководить и организовывать работу коллектива, быть готовым самому выполнить работу: речь идет, во-первых, о любой работе – вплоть до накрытия стола; и, во-вторых, о необходимости ежедневно и профессионально доказывать свое лидерство.

4. Вы должны быть  достаточно энергичным и жизнерадостным, чтобы объединить первые три  качества для достижения цели.

Выводы:

Вышеперечисленные принципы успеха и приведенные способы их реализации свидетельствуют о следующем:

1. Принципы успеха «работают».
2. Успешные личности добиваются высоких результатов, действуя каждый в своей манере; при этом манера(стиль) работы руководителя представляет собой набор конкретных правил его поведения, которые, по его мнению, позволили ему достичь успеха. Эти правила конкретизируют принципы успеха, облегчая выбор действий в конкретной ситуации.
3. Без изменений невозможно достичь успеха.

 

          3.2.2  Закономерности развития организации

 

К закономерностям развития организации можно отнести следующие  положения:

1.Чтобы выжить, организация  должна развиваться, т.е. изменяться. Организации, тратящие основную  часть своего времени и ресурсов  на поддержание стабильности, вряд  ли будут процветать в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике.

2. Организации ощущают  потребность в росте. Многие  руководители обнаруживают, что  фирма, для того, чтобы оставаться  экономически здоровой, должна расти.  Прекращение роста приводит организацию к застою.

3. Каждая коммерческая  организация, развиваясь, проходит  определенные стадии развития, каждая  из которых завершается кризисом  оста(развития).

4. Источником проблем  в организации могут быть и  организационные патологии.

Модель развития коммерческой организации

 Коммерческие организации  могут постоянно развиваться  в силу наличия объективной  причины(источника развития) – противоречия  между уровнем развития производственных  мощностей в организации и  уровнем развития ее системы управления. Подобная закономерность имела и имеет место в истории государств при смене общественно-экономических формаций(по К. Марксу).

Классическая схема  развития коммерческой организации  была описана в 1972 г. Лэрри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии. На русский язык статья Л. Грейнера по данному вопросу была переведена в 2002 г.

Согласно модели Грейнера каждая коммерческая организация в своем развитии проходит пять стадий:

- личного энтузиазма;

- регулярного менеджмента;

- делегирования полномочий;

- координации ресурсов;

- корпоративного сотрудничества(данная стадия не обязательно является последней).

Каждая стадия начинается с периода  развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается  кризисом роста(революционным периодом организационных изменений).

   Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном этапе) является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки системы управления организации и основным инструментарием реализации принципов управления в следующем эволюционном периоде.

  Для каждой стадии(эволюционного периода) развития характерна своя революция.

          Стадия личного энтузиазма

Отличительные особенности данной стадии:

- в начале стадии производственные  мощности слабые:

*небольшая численность сотрудников;

*небольшой оборот;

*производится один  продукт, в основном это услуга, но с очень                                                                                                                                                                                   

  размытыми границами;

- потребителем может  быть кто угодно, т.е. любой  заинтересовавшийся услугами компании  «обрабатывается» по полной программе;

- осмысленной и целенаправленной стратегии нет(она целиком основана на интуиции группы энтузиастов);

- управление осуществляется  «по отклонениям»:

*транспорт подвел  – выстраиваем логистику;

*налоговая оштрафовала  – вводим учет и ищем специалиста  по налогам;

*лишние средства появились – думаем, куда их вложить;

- главный двигатель  такого бизнеса – энтузиазм  сотрудников;

- мотивация создается  личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут  златые горы»;

- внутренних стандартов  нет:

*ни по отношению  к продукту;

*ни по отношению  к распределению ответственности  и полномочий;

*ни по отношению  к требованиям к выполнению  проектов или 

  процессов.

Развитие организации  на стадии личного энтузиазма завершается кризисом лидерства.

Предпосылки кризиса:

= рост бизнеса;

= появляется больше  работников, которых трудно отнести  к группе основателей-энтузиастов;

= на наемных работников  все слабее действует стимулирование  личным примером;

= резкий рост отклонений(из-за  расширения бизнеса);

= первые лица организации  перегружены текущей работой;

= цена принимаемых  стратегических решений становится  слишком высокой, чтобы доверять  интуиции.

Кризисные явления:

• общее развитие начинает пробуксовывать, т.е. обороты еще растут, а норма прибыли неуклонно снижается;
• попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению эффективности.

Постепенно  складывается внутрифирменная революционная  ситуация(«кризис лидерства»), когда  верхи в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят.

Причина кризиса:

несовершенство  управления организацией.

Данный кризис имеет  множество исходов, не ведущих к  переходу на следующий этап развития. Например:

- уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании;

- либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается

конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма;

- либо компания поглощается  более успешной фирмой-соперником, которая сумела перейти на  следующую стадию развития;

- наконец, полное закрытие  организации с уходом потребителей  к тому же конкуренту.

К дальнейшему  развитию ведет только полная перестройка системы управления организации, а именно:

= конкретизация стратегии;

= введение четкого  разделения областей ответственности  при принятии решений;

= введение очень жестких  стандартов выполнения;

= введение четко прописанной  системы материального стимулирования.

Практические меры:

1. Выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода(это главное условие перехода на очередную стадию развития). Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги:

- проводится анализ  продаж: «размытый» продукт делится  на несколько однородных по  потребителям и строится упрощенная  «бостонская матрица продуктов», т.е. выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются;

- для перспективных  продуктов проводится SWOT – анализ(анализ сильных и слабых сторон);

- система управления  меняется так, чтобы продавать  только «звезд» и «дойных коров».

2. Вводится узкая специализация.

3. Вводятся стандарты.

4. Вводится строгая  субординация с выстраиванием  очень жесткой системы как  производства, так и реализации.

Пример.

        В начале 90-х г.г. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело, поскольку обладали неоспоримым преимуществом.

Бизнес заключался в  торговле любыми видами замороженной продукции. Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Приобрели 2-ой, а затем 3-ий и 4-ый рефрижераторы. Потом они подумали, зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик. Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «разобраны». После анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша – киоски по продаже мороженого. И начали их устанавливать. Сначала один, потом другой… После того, как появилось 10 киосков, назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад-рефрижератор. После установки 15-го киоска – заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30% его продукции.

   К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них было 19 киосков, склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, который позволил им включить в состав его руководства своего коммерческого директора.

   Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен; в ходе его были сделаны следующие правильные шаги:

- сосредоточились на  торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всех других товаров;

- ограничили число  своих продуктов двумя: розничной  продажей через торговые точки  и мелкооптовыми продажами со  склада хладокомбината;

- серьезно упростили  систему управления и ввели  жесткое функциональное разделение труда;

- создали отдел рекламы  и начали активно раскручивать  собственный торговый брэнд.

       Это дало возможность за 2 года поставить свои киоски не только в областной «столице», но и открыть свои торговые точки в каждом райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю его продукцию и открыть новые бизнес-направления: поставки собственных товаров в розничную сеть по всем правилам мерчендайзинга.

Стадия регулярного  менеджмента

Отличительные особенности  данной стадии:

- продукт именно тот,  который организация может производить  на данный момент лучше всех или точно не хуже(по установленным стандартам качества);

- потребитель(покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации нерентабелен);

- относительно простая  система менеджмента(используются  в основном линейная и линейно-функциональная структуры управления организацией);

- увеличиваются производственные  мощности;

- главная стратегия-  концентрация усилий(усиление позиции  на рынке, развитие рынка, развитие  продукта), которая жестко формализуется  в виде бизнес-плана, бюджета  или набора ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!);

- строгое разделение  функций и полномочий с узкой  специализацией сотрудников; процесс управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности;

- мотивация персонала  достаточно эффективно поддерживается  системой материальных поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей;

- продажи имеют «пассивный» характер:

продавцы обслуживают  клиентскую сеть;

расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж);

- развитие осуществляется  сначала экстенсивным путем, а  затем начинается воспроизводство  таких же бизнес-единиц в другом  регионе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту.