Лекции по «Управление организационными изменениями»

С появлением бизнес-единиц в организации начинается кризис автономии.

Предпосылки кризиса:

- функциональные подразделения  начинают выполнять штабные функции,  но не в чистом виде, так  как есть свой бизнес;

- местная специфика  требует большей гибкости при  принятии решений, а из центра  шлют стандартные директивы, не  учитывая особенности условий  развития бизнес-единиц; по сути тот же продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт;

- возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом;

- начинаются попытки  диверсифицировать бизнес в рамках  действующей системы управления;

- система материального  стимулирования для людей, принимающих ответственные решения, становится неприемлемой.

Кризисные явления:

- решения, возложенные  на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а  необходимость многочисленных согласований  еще

  больше замедляет этот процесс;

- эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается;

- начинаются проблемы  со стратегией;

- снижается норма прибыли;

- в оперативном управлении  резко возрастают информационные  потоки с данными о проблемных  ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно мешать);

- «верхи» не справляются  с возросшими информационными  потоками от управляемой системы,  а «низы» в лице менеджеров  и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей;

начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры);

- новые направления  бизнеса постепенно «съедают»  прибыль действующих;

- организация начинает  терять потребителей(покупателей).

Причина кризиса.

Система управления весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.

Выход из кризиса:

очередная перестройка  системы управления, которая заключается  в делегировании полномочий первоначально  менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов.

Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных решений и ответственность за их выполнение).

Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над  выполнением решений. Сравнительный анализ оперативного и

стратегического типов  управления приведен в табл. 3. Он наглядно показывает необходимость стратегического типа управления для топ-менеджмента.

Таблица 3 - Сравнительный анализ типов управления организацией

Характеристика	Тип управления
	оперативный		стратегический
Основное назначение (цель.)	Максимизация прибыли.		Максимизация прибыли  с учетом интересов социума.
Основной способ достижения.	Оптимизация использования  внутренних ресурсов.		Установление динамического  баланса с неопределенным и нестабильным окружением.
Важность фактора  времени.		Не самый важный фактор в конкуренции.		Важнейший фактор в конкурентной борьбе.
Краткосрочная оценка эффективности.		Прибыльность.		Точность предвидения  изменений во внутренней среде и  время адаптации к изменениям во внешней среде; качество товаров и  услуг.
Отношение к персоналу.		Работники – один из ресурсов организации.		Работники – важнейший  ресурс организации.

 

Пример.

Продолжим рассказ про  нашу фирму. Успешное ведение бизнеса  привело к тому, что владельцы  выкупили парочку хладокомбинатов  в соседних областях и начали внедрять три своих продукта: розничную сеть, продажи через магазины и мелкооптовые продажи.

Достаточно быстро руководство  столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать  активным тормозом развития других секторов. Это привело к некоторому снижению объемов продаж и значительному падению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности вылилось в очень серьезную проблему. В ходе ее решения были сделаны следующие шаги:

- созданы областные  представительства, которым делегировали  достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой  политики, но с сохранением целостности  брэнда;

- ужесточена система  контроля над финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности;

- создан штаб(отдельное  головное предприятие от продающих  и производственных подразделений).

Стадия делегирования  полномочий

Отличительные особенности  данной стадии:

- основной принцип  определения стратегии – прибыль и потенциал развития продукта;

- бизнес-единицы работают  по разным продуктам;  они относительно независимы, что позволяет чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия; новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственной мощности организации;

- для управления диверсифицированными  бизнес-единицами создана головная  компания – так называемый  штаб;

функции штаба:

• разработка плана развития бизнеса на основе анализа рынка;
• создание и контроль «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии и целей;
• определение политики: ценовой, ассортиментной, рекламной, маркетинговой и т.д. (набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений);
• контроль над реализацией стратегии и политик;
• управление кадровым ресурсом (цель – формирование и развитие кадрового резерва);
• экспертиза бизнес-планов на предмет предоставления инвестиций бизнес-единицам;

- с развитием бизнес-единиц  в них начинается процесс делегирования  полномочий менеджерам проектов  и процессов;

- на низовых уровнях  управления деятельность остается  жестко стандартизированной;

- мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко увязаны с результатами  их деятельности(бонусы, участие  в прибылях).

Развитие организации  на стадии делегирования полномочий завершается кризисом контроля.

Предпосылки кризиса:

- появление у организации  возможности выкупа готовых бизнес-единиц  или строительства предприятий;

- получив широкие возможности,  штаб начинает делать «свою  игру», т.е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка (хотя диверсификация не переходит в распыление ресурсов).

Кризисные явления:

- зреет психологическая  проблема: менеджеры бизнес-единиц  начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению?, и делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль, в лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли;

- начинается «утечка  мозгов», т.е. очередное снижение  мотивации у тех,

кто отвечает за эффективность  деятельности, со всеми вытекающими  последствиями от ее снижения.

Основная причина кризиса  –  недостаток координации в стратегии (т.к. основной принцип диверсификации бизнеса – мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности).

Основное условие выхода из кризиса:

бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

Выход из кризиса:

концентрация деятельности всех подразделений вокруг целевых  групп потребителей;

предоставление полного  комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.

Пример.

Наша организация из предыдущих примеров не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже приведем действия по преодолению кризиса  руководства Baskin Robbins.

Было создано несколько  бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых  линеек.

Руководство разработало  и внедрило целенаправленную широкомасштабную эмоциональную рекламную кампанию.

А также воплотило  переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха.

Стадия координации  ресурсов

Отличительные особенности  данной стадии:

- основной принцип  определения стратегии – концентрация  вокруг целевых групп потребителей  с набором взаимодополняющих продуктов;

- ресурсы организации  уже вполне достаточны, чтобы  ослабить контроль за прибылью  отдельных бизнес-единиц;

- контроль из центра  осуществляется в основном в  отношении ресурсов,

распределения прибыли, хотя подразделения имеют высокую степень автономии;

- всеобщий контроль  и координацию осуществляет штаб-квартира  и первое время это приносит  свои результаты;

- появляется возможность  создавать свои исследовательские  центры как центры затрат и  за счет этого расширять свое  воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты;

- к определению стратегии  организации привлекаются менеджеры  бизнес-единиц(что позволяет координировать  деятельность обособленных структурных  подразделений);

- стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными;

- создаются стандарты  на стандарты, т.е. определяется, каким требованиям должны соответствовать  стандарты деятельности каждой  бизнес-единицы,

чтобы удовлетворять  потребителей по качеству, цене и сервису;

- мотивация менеджеров  бизнес-единиц реализуется за  счет:

* применения механизмов  перекрестного участия в собственности;

* предоставления опционов;

* ротации кадров, и  т.п.;

- для сотрудников среднего звена разрабатываются программы развития карьеры и проводится целенаправленное в рамках стратегии их обучение.

Все вышеперечисленное  создает возможность для нового витка развития производственной мощности организации.

Развитие организации  на стадии координации ресурсов завершается кризисом границ.

Предпосылки кризиса:

- организации, успешно  перешедшие в своем развитии  на стадию координации ресурсов, располагают уже такими огромными  производственными мощностями, что  им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей, т.е. потенциальные возможности производственных мощностей организации превышают те их объемы, которые обеспечивают потребности целевых групп потребителей;

- линейные менеджеры  начинают искать возможности скрытия недостатков и показа несуществующих достоинств;

- система управления, включающая множественные согласования  и проверки, начинает тормозить  принятие и разработку инновационных  продуктов,  например: в Hewlett – Packard приносят суперидею – аппараты для копирования документов, совет директоров ее отклоняет, идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, но появляется мощный конкурент – Xerox.

Кризисные явления:

- организация сама  себя загоняет в замкнутый  круг обслуживания потребителей, а потенциала может хватить на их целенаправленное развитие, т.е. формирование у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов;

- снижаются темпы роста  организации;

- между штаб-квартирой  и линейными менеджерами возникает недоверие;

- начинаются межличностные  конфликты, взаимные упреки и  обвинения вместо попытки решить  сложившиеся проблемы.

Основная причина кризиса  – несовершенство стратегии организации.

Основные условия выхода из кризиса - изменение стратегии и перестройка системы управления.

Выход из кризиса возможен за счет увеличения ресурсов, вкладываемых в исследовательские разработки (по стратегии, системе управления и  принципиально новым продуктам).