Лекции по «Управление организационными изменениями»

Например: Microsoft: - Windows («Окна»),

       - «Офис»,

       - Internet.

 

Стадия корпоративного сотрудничества

Отличительные особенности  данной стадии развития организации:

- создаются принципиально  новые продукты(естественно, что  они требуют колоссальных затрат);

- вместо формальных систем и процедур больше спонтанности управляющих действий путем создания команд и использования межличностных различий;

- социальный контроль  и самодисциплина приходят на  смену формальному контролю;

- организация уже не  только работает на существующих  рынках, но и целенаправленно их формирует;

- управленческая мощь  полностью концентрируется на  формировании рынков, создании идеологии  товара, поддержании репутации (все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов);

- персонал и систему  его стимулирования объединяет  корпоративная культура: прививаются  общие ценности, ставятся цели  и задачи, для достижения которых  необходимо объединить усилия;

- штаб-квартира, ранее  осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию;

- структура организации  - матричная, и особое место  отводится инновационной деятельности.

Примечание:

1. Корпоративная(организационная)  культура отражает отношение  фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансовым и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Она должна воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.

2. Современные ценности успешной организации: самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

3. Рынок – совокупность  экономических отношений, проявляющихся  в сфере обмена товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена. Рынок имеет сложную структуру.

Развитие организации  на стадии корпоративного сотрудничества завершается кризисом доверия(другие варианты кризиса: головокружение от успеха; психологической усталости).

Предпосылки кризиса:

- при продвижении принципиально  новых инновационных продуктов  «польза» и «вред» становятся  глобальными категориями;

- люди в организации  начинают задумываться: «А зачем  все это нужно? И не наносим  ли мы потребителям вред? И куда же идти дальше?».

 Кризисная ситуация:

возможности организации  колоссальны, а целесообразность инновационных  проектов – сомнительна;

отсутствие внутренних решений, способных придать новый  импульс организационному развитию.

Причина кризиса - Несовершенство системы управления организации.

Примера выхода из данной кризисной ситуации нет.

Рекомендации Л. Грейнера:

- внедрение новых структур  и программ, которые позволят  работникам периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя  к жизни;

- необходимы решения внешнего характера, например, создание холдинговой компании;

- темп роста, эффективный  выход из кризисов развития  и функционирование компании  в рамках стадий роста по-прежнему  зависят от основ хорошего  управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах.

В таблице 4 приведены  характеристики системы управления организации на различных стадиях  ее развития. Их анализ подтверждает последовательное развитие и наполнение системы управления элементами стратегического типа.

Таблица 4 - Характеристики системы управления на стадиях развития организации

Характерис-тики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмен-та	Произво-дить и продавать	Эффектив- ность операций	Расшире-ние рынка	Консоли-дация	Решение проблем и иннова-ции
Организаци-онная структура	Нефор-мальная	Централизо-ванная и функцио-нальная	Децентра-лизованная и постро-енная по географич. признаку	Линейно- штабная и  продуктовые группы	Матрица команд
Стиль управления высшего руководства	Индивидуа- листичес-кий и предприни-мательский	Директив-ный	Делеги-рующий	«Стороже-вой пес»	Партиси- пативный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и  центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и  центры инвестиций	Поста-новка общих целей
Акцент на вознаграж-дении менеджеров	Участие в  собствен-ности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивиду-альные бонусы	Участие в прибылях и опционы  по акциям	Команд-ные бонусы

 

Данные по размерам организации  на различных стадиях развития, указанные в таблице 5, предполагают как целесообразность перехода на очередную стадию развития, так и наличие соответствующих скрытых признаков кризиса. Также подтверждается необходимость наличия достаточно больших производственных мощностей при переходе на

стадию делегирования  полномочий.

Таблица 5 - Данные по размерам организаций на различных стадиях развития

Стадия развития	Группы продукта; критические значения численности персонала, при достижении которых возникает актуальная необходимость  перехода на следующую стадию при сохранении динамики развития организации			Краткая характеристика компании
	Продукты высокоинтеллек-туальной сферы бизнеса	Товар массового потребления с  высокими технологиями	Товары массового потребления
1	9-18	25-50	80-150	Региональная компания
2	80-129	500-800	6-10 тыс.	Уровень страны; компания с филиалами
3	700-1000	15-50 тыс.	300-500 тыс.	Международный уровень штаба и  два уровня: дочки/внучки
4	6-15 тыс.	200-300 тыс.	Дальнейший	Глобальный
5	50-100 тыс.	Дальнейший рост идет за счет прироста высоко-интеллектуальных кадров	рост идет за счет прироста высоко-интеллектуальных кадров	мировой уровень, есть штабы по континентам/крупным  странам

 

Выводы:

1. По мере развития  любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами развития.

2. На первой стадии  развития организационные изменения  определяются выбором стратегии,  затем устанавливается структура,  затем следуют децентрализация,  делегирование полномочий, что вызывает  необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция.

Примечания:

1.Остановка в развитии коммерческой организации приводит ее к банкротству. Постоянное развитие обеспечивает организации

условия для длительной успешной деятельности.

2.Успешно развиваются организации, в которых руководители постоянно готовы принять очередные изменения.

3.Для преодоления кризиса развития необходима перестройка системы управления, т.е. корректировка стратегии, тактического и оперативного управления, регламентации деятельности и способов мотивации сотрудников.

4.Стадии развития организации отличаются характеристиками производственных мощностей и системы управления организации.

5.Источником проблем при проведении организационных изменений, которые являются необходимым условием развития организации, является несвоевременная перестройка системы управления организации, так например:

а) нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент;

б) для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не диверсификация, а распыление средств.

6. Лишь небольшой процент  компаний способен пройти через  все 5 стадий.

7. Границы каждой стадии  достаточно размыты, т.к., во-первых, отдельные подразделения могут  вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.

8. На пятой стадии  развития матричная структура  целесообразна лишь на верхушке  организации. 

 

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

 

Особенности модели

К таковым можно отнести:

- использование аналогии  с человеческой жизнью для  объяснения

поведения организации  на каждой стадии ее жизненного цикла(рождение, рост, старение и смерть);

- выделение в качестве определяющего фактора успеха организации ее способность справляться с проблемами(Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации – перемены – проблемы(болезни роста);

- предсказуемость и  достаточно легкое решение внутри  самой компании проблем роста(нормальных проблем);

- требование воздействия  извне для решения ненормальных  проблем(организационных патологий), т.к. они появляются не в  свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать;

- выделение в качестве  главной задачи организации – недопущение превращения «болезни роста» в «организационную патологию»;

- акцент в управлении  на двух параметрах жизнедеятельности  организации: гибкости и контролируемости; цель руководства – достичь  и остаться как можно дольше  в стадии расцвета, где имеет место рациональное соотношение этих двух параметров.

Стадии жизненного цикла организации

Таблица 6 -  Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Наименование стадии	Возможный неудачный  исход		Наименование стадии
6. ПОЗДНИЙ РАСЦВЕТ			6. ПОЗДНИЙ РАСЦВЕТ
5. РАННИЙ РАСЦВЕТ			7. УПАДОК
4.ЮНОСТЬ	Развод		8. АРИСТОКРАТИЗМ
3. ДАВАЙ-ДАВАЙ	Ловушка основателя		9. САЛЕМ-СИТИ
2. МЛАДЕНЧЕСТВО	Младенческая смерть		10. БЮРОКРАТИЗАЦИЯ
1.УХАЖИВАНИЕ	Внебрачная связь		11. СМЕРТЬ

 

Первая стадия – «Ухаживание»

Характерные черты данной стадии:

- предшествует созданию  организации, ее физическому появлению  на свет;

- организация существует  только как идея у будущего  основателя;

- наличие многочисленных  разговоров и отсутствие действий(внешнее  проявление стадии); т.е. основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая  всех своих знакомых и близких в свои планы(суть стадии);

- ситуация напоминает  прелюдию женитьбы.

Данная стадия может  иметь один из двух исходов:

- рождение компании(аналог: образуется семья);

- мечты остаются мечтами(аналог: ухаживание переходит во внебрачную  связь или заканчивается ничем).

Вывод: прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие  вопросы:

• Почему мы собираемся делать это?
• Кто будет делать это?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы будем делать это?
• Когда следует начать делать это?

В какой момент происходит рождение компании?

Не тогда, когда получены определенные документы-символы.

Компания рождается  в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск.