Лекции по «Управление организационными изменениями»

Риск имеет несколько  внешних проявлений:

- человек уходит со  старой работы;

- подписано соглашение(договор)  об аренде;

- дано обещание поставить  продукцию к определенному сроку.

Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

Вторая стадия – «Младенчество»

Компания на данной стадии имеет следующие характерные  черты:

а) ориентация на действия(компания на этой стадии нуждается в продажах, продажи – это критический момент в деятельности организации):

- происходит трансформация  предпринимательской идеи в устойчивые  денежные потоки;

- нет больше нужды  в идеях, они могут быть даже  вредны на этой стадии;

- основатель организации больше не мечтатель, он – деятель, ориентированный на результат;

б) практическое отсутствие систем, процедур и правил(важны  доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей);

в) высокая уязвимость компании, что вызывает в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;

г) единоличное принятие решений лидером-основателем и  нежелание делегировать полномочия.

Аналог: для развития маленького ребенка необходимы:

- регулярное питание;

- родительская любовь;

- родительская ответственность.

Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств.

Основатели компании:

- контролируют все  операции;

- они поддерживаются  родственниками;

- работают по многу  часов;

- отказываются от делегирования полномочий и принимают все решения в организации с удовольствием.

Причины возможной смерти организации  в «младенчестве»:

- основатель перестал  работать;

- основатель утратил  контроль над организацией;

- компания потеряла  все финансовые средства.

Условия перехода организации на следующую стадию организационного развития: денежные потоки и активность компании стабильны.

Третья стадия - «Давай-давай»(Дикие годы)

Что такое организация  на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали  формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основатель воплощал свои идеи в действия.

Характерные черты организации  на данной стадии:

идея работает, организация  имеет хорошие финансовые средства, продажи растут.

Результаты роста организации:

-  организация процветает;

- основатель, как правило,  становится высокомерным, формируется  психологическое состояние непобедимости  - его мечта сбылась.

Организация на этой стадии подобна ребенку, который впервые  научился ползать(он не видит проблем  – видит только возможности; все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать), т.е. для организации практически все выглядит как возможность для бизнеса.

Несомненно, организация  на стадии «Давай-давай» столкнется с  трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях.

Проявление кризиса:

организации «Давай-давай» постепенно входят в состояние организационной  патологии – становятся миниконгломератами, состоящими из множества взаимосвязанных  и невзаимосвязанных бизнесов. Диверсификация на этой стадии означает, что организация стала слишком рассеянной. 

«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она  подобна  растущему  ребенку, который  вырос   из   своей одежды.

Лидеры «Давай-давай»-компаний не придают должного значения

структуре, процессам  или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

Лидеры делают ошибку, приобретая очередной новый бизнес, в котором  они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приоритетным. Однако слишком много приоритетов означает их отсутствие.

«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить  свои административные системы и  внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти  в стадию «Юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».

Рассмотрим проблемы этой стадии на примере российской компании «Иванко».

Компания «Иванко» основана в 1997 г. как компания по торговле продуктами питания, имеющая небольшой отдел  по торговле товарами для животных, в городе Колпино. Низкая конкуренция  в сфере зообизнеса и широкие  возможности по выводу новых зоотоваров на рынок определили дальнейший путь развития компании. Постепенно компания начала заниматься только товарами для домашних животных. В настоящее время происходит расширение ассортиментной политики до 6000 наименований российских и зарубежных производителей товаров для животных. Открыто производство товаров под собственной маркой. Происходит расширение розничной сети (открытие торговых точек в гипер- и супермаркетах). Проводится активная работа с клубами и питомниками. Рассмотрим, каким образом происходило развитие компании согласно модели И. Адизеса.

В 1997 г. четверо друзей основали компанию «Иванко». Она создавалась  по «семейному» признаку — на работу брали преимущественно друзей и  знакомых. Это было неизбежно, т.к. на стадии «Младенчество» важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей. Стадия «младенчество» закончилась очень быстро — уже в 1999 г. компания, с минимальными потерями пережив кризис, начала расширение розничной торговой сети. Таким образом, с 1999 г. по настоящее время компания «Иванко» находится на стадии «Давай-давай». Компания активно расширяет свой бизнес, развивая не только оптовую торговлю, но и открывая новые магазины и производя продукцию под собственной торговой маркой. Однако в конце 2003 — начале 2004 гг. менеджеры столкнулись с проблемой управляемости компанией. Численность персонала превысила 100 человек, владельцы компании (они же и топ-менеджеры) почувствовали потребность в найме профессиональных менеджеров. Именно с этой проблемой топ-менеджеры обратились на факультет менеджмента СПбГУ. В настоящий момент компания осуществляет постепенный переход на стадию «Юность». Начинают внедряться отдельные элементы регулярного менеджмента — разработано «Положение об организационной структуре», прописаны некоторые процедуры,  внедряется технология работы малой торговой точки. Пока не решен вопрос с наймом профессиональных менеджеров — самый болезненный момент, который очень трудно пройти владельцам компании. События, которые ждут компанию «Иванко», подробно описаны ниже при анализе следующей стадии жизненного цикла — стадии «Юность».

Четвертая стадия(второе рождение фирмы) - «Юность»

 На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи — любой семьи.

Этот переход очень  трудный.  Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

• делегирование полномочий;
• изменение в руководстве;
• переориентация целей.

Делегирование полномочий. На стадии «Младенчество» основатели не могут, да и не должны делегировать полномочия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохранять за собой право некоторых критических решений. Однако, чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения.

На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимых условия дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации начинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться.

Делегирование полномочий должно сопровождаться установлением

новой организационной  среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления.

Изменение в  руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить «ночной кошмар перехода к стадии «Юность». Для того, чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию «Юность», основатель вовремя должен передать управление.

Это время наступает, когда в компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент.

Новый менеджер может  встретить огромное сопротивление со стороны «старых» сотрудников, которые работали в компании со дня основания. Основная проблема — возможность потери контроля в этой ситуации.

Кроме того, возникают  трения и разногласия между основателями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим детищем в чужие руки.

Переориентация  целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход:

от целей «больше  — это лучше» к целям «лучше — это больше»;

от целей «работать много» к целям «работать умнее».

Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

• «старослужащими» и «новичками»;
• основателями и профессиональными менеджерами;
• основателями и их компаниями;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Причины этих конфликтов заключаются в различном уровне профессиональной  подготовки ранее принятых и вновь нанимаемых сотрудников, а также необходимость в большей степени ориентироваться на интересы дела, чем на интересы людей.

Если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

Однако если компания создает эффективную систему  управления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет».

 «Расцвет» — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет», и - «Поздний расцвет», который он иногда определяет как «Сумеречная зона».

Пятая стадия - «Ранний расцвет»

 Характеристики организации на этой стадии:

• разделяемые всеми видение и организационные ценности;
• контролируемая и развиваемая креативность;
• изменение приоритетов;
• функциональные системы и организационная структура;
• ожидаемое превосходство на рынке;
• рост как в продажах, так и в прибылях;
• организационная плодовитость;
• между-  и  внутриорганизационное  взаимодействие  и взаимосвязи.

Видение и  ценности. Организация в «Расцвете» не подчиняется больше желаниям отдельного человека. Она руководствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.

Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному человеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем.

Видение и ценности такой  компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации  в жизни, которое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.

Организации нуждаются  в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного существования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного принятия решений.