Лекции по "Управление персоналом"

 

 

Прибыль предприятия, как было показано выше, является основным финансовым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предприятия.

 В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли.

Недостаток показателя прибыли проявляется при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы нескольких предприятий.

Допустим, одно предприятие имеет прибыль 3 млн. руб., а второе - 100 тыс. руб., однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя сказать, что второе предприятие получило худший результат. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции.

С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это универсальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью прибыль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибылью также служить критериальным показателем эффективности работы.

Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности.

К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной величины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины в виде удельного веса в стоимости продукции (коп./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управление по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия.

Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей эффективности работы персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. Автором книги доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности(37,с.288-289)

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда.

Социально-психологический климат в коллективе - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

 Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают опись преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется  с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

 Метод оценки  по решающей ситуации. Специалисты по оценки готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

 Шкала наблюдения  за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

 

 

Методы групповой оценки

 

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

3) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

     10% - неудовлетворительно

         20% - удовлетворительно

         40% - вполне удовлетворительно

         20% - хорошо

                                                        10% - отлично

                                          -------------------

            Всего – 100%

 

Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

 

Сообщение результатов оценки

 

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение  до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась  для целей личного развития  сотрудника, результаты могут быть  сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась  для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения  по службе, то информация может  быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы  с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

.подготовка к встрече  участников беседы, их ориентация  на обсуждение прошлой результативности  труда работника на фоне задач  того периода;

.спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа – не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение квалификации результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом, и даст шанс продвижения по службе;

.планирование оценивающим  времени беседы так, чтобы часть  времени осталась для обсуждения  оценки и будущей работы самим  работником;

.упоминание в начале  беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного - двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

.оптимальный объем  информации, так как слишком большой  ее объем может запутать слушателя;

.самооценка работника.

 

 

 

Тесты

 

 

I:

S: Как называется конкретный  вид управленческой деятельности, для осуществления которой применяются  специальные приёмы и способы, а также соответствующая организация  труда

-: функциональные специалисты  управления, специалисты-инженеры, технические исполнители

+: называется функцией  управления

-: линейные руководители, функциональные руководители, общие  руководители

-: продукция в вещественной  форме

 

I:

S: С какими функциями  менеджмента связано управление  персоналом

+: планированием, организацией деятельности, руководством и контролем

-: разрешение конфликтных  ситуаций, урегулирование трудовых  споров

-: контроль за техническими  исполнителями, организация деятельности  функциональных менеджеров

-: координация действий  технического персонала и топ-менеджмента

 

I:

S: С чем связаны функции  менеджмента: планирование, организация  деятельности, руководство и контроль

-: с рабочей силой

+: с управлением персонала

-: с разрешением трудовых  споров

-: с функциями топ-менеджера

 

I:

S: Что входит в планирование персонала

+: разработка плана  удовлетворения будущих потребностей  в человеческих ресурсах

-: определение размера  заработной платы

-: разработка антистрессовых  мероприятий

-: планирование системы  материального поощрения

 

I:

S: Частью чего является процесс разработки плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах

-: расчёт затрат на  транспортировку

+: планирование персонала

-: должностных инструкций

-: расчёта заработной  платы