Менеджер, его роль, задачи в системе управления

Прием «Золотые слова» - этот прием аналогичен приему «Зеркало отношений». Различие в том, что «Зеркало отношении» - это прием невербального воздействия, а «Золотые слова» – вербального.

 

Руководство: власть и партнерство

   План

1. Власть и влияние.

2. Источники власти в  организации.

   Об успехах менеджеров  судят не по тому, что они  делают, а по тому, как они побуждают  к работе других. Побуждать или  мотивировать людей можно только  воздействуя на них определенным  образом или влияя на них.

   Руководство — это процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — это значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

  Влияние — это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно управлять ими в целях выполнения поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство.

   Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Неформальные группы и  организации возглавляются лидерами, которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание  работников. Формальный лидер действует  в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации  и могут выходить за рамки формальных отношений.

   Руководство (или  лидерство) в формальной организации  осуществляется субъектом (руководителем), который наделен определенной  властью.

   В управленческой  литературе способность оказывать  влияние на поведение людей  называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

   Власть – это  функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше  один человек зависит от другого,  тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью  – это возможность влияния  на удовлетворение потребностей. Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей.

   С понятием «власть»  связано понятие «властные полномочия». Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

   Организация «пронизана»  отношениями власти. Без власти  нет организации и нет порядка.

   Власть определяется  не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от  другого лица. В этой связи  руководитель обладает властью  над своими подчиненными, так  как они зависимы от него  в вопросах заработной платы,  удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п.

   Власть начальника  над подчиненными — это только  одна сторона власти — видимая  сторона. Но есть и другая  — власть подчиненных над начальником.  Ведь руководитель зависит от  подчиненных в вопросах получения  необходимой качественной информации  для принятия решений, ответственности  за результаты работы, которую  выполняют подчиненные, способности  подчиненных выполнять работу, неформальных  контактов.

   Таким образом,  власть - процесс двусторонний. Поэтому  эффективный руководитель будет  поддерживать разумный баланс  власти в организации: использовать  свою власть над подчиненными  в разумных пределах, достаточных  для достижения целей, но не  вызывающих непокорности подчиненных.

   Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.

   Достоинства  делегирования:

– освобождение времени  менеджера;

– возможность менеджеру  заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

   Недостатки  делегирования:

– организация делегирования  требует определенной затраты времени  и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может  просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

   2. Источники  власти в организации.

  Специалистами разработано  много разных подходов к классификации  источников власти. Власть, которой  пользуются руководители внутри  организации, имеет разные формы.

    Известна следующая  классификация форм власти:

1. Власть, основанная на  принуждении.

2. Власть, основанная на  вознаграждении.

3. Законная власть (традиционная).

4. Экспертная власть.

5. Эталонная власть.

   1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх (посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения). Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать

руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

   2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

  3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает правом на власть. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть.

  4. Экспертная власть. По этой властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. При этом он убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

   5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма— это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, т. е. так называемая теория «Великих людей» не нашла практического подтверждения. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему

беспрекословно.

   Руководители в  своей деятельности используют  все формы власти в различных  сочетаниях.

   В эпоху научно-технической  революции характер труда, его  содержание, а в связи с этим  требования к работнику очень  сильно меняются.

   Труд все в большей  степени становится творческим, интеллектуальным, становится той  сферой, в которой человек может  проявить заложенные в нем  способности и таланты.

   Уровень образования  людей значительно повысился;  есть организации, в которых  все сотрудники имеют высшее  образование, а в наукоемких  отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые  степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто.

    Мотивы трудовой  деятельности диктуются не материальными  потребностями, а социальными:  желание испытать чувство достижения  результата, радость творческих  успехов, самореализация и т.п.

    В этих условиях  использовать власть принуждения по меньшей мере абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участников непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации.

Сотрудничество руководителя и руководимых означает демократизацию производственного и управленческого  процессов, когда управленческие функции  децентрализуются (распределяются между  участниками организации) и реализуются  совместно с руководителями. Сотрудничеству принадлежит будущее.

 

 

Тема  «Управленческие решения»

1.     ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений - важнейший из всех организационных процессов. От его результатов зависят реальные возможности достижения целей организации, эффективность ее деятельности.

Управленческое  решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

По своей сути управленческое решение - это всегда выбор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, для достижения целей организации. Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое  решение должно отвечать определенным требованиям:

• соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;
• обоснованность;
• четкость формулировок;
• реальная осуществимость;
• своевременность;
• экономичность, определяемая по размерам затрат на его осуществление;
• эффективность как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов;
• согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на:

• организацию управления;
• стратегическое планирование;
• управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизацию знаний, умений, навыков);
• управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы управления (организационная структура, организационные процессы, методы управления и т.д.);

•   управление внутренними и внешними коммуникациями. 
    Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс - последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур. 

 

 

2. ОСНОВНЫЕ  ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В современной  организации принимается большое  количество управленческих решений различного характера. Все они требуют различного подхода к организации процесса разработки, методам принятия и реализации, различаются по своей направленности и срокам, масштабам воздействия и т.д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений.

Классификация управленческих решений может быть представлена в следующем виде.

По функциональной направленности:

• прогнозирующие;
• планирующие;
• организационные;
• координирующие;
• активизирующие;
• контролирующие;
• информирующие.