Менеджер, его роль, задачи в системе управления

Содержание организационной  культуры. В литературе существует много подходов к выделению и рассмотрению факторов, определяющих культуру организации. Отечественный подход к организационной культуре, во многом сложившийся в советское время, в последние годы базируется на моделях стран с развитым рынком. Приведем примеры определения основных элементов организационной культуры отечественными и зарубежными исследователями.

Если перенести  подход А. Маслоу к отображению потребностей человека в виде иерархии на идентификацию составляющих культуры организации, то элементы организационной культуры можно представить в виде двухуровневой схемы:

Первый (низший) уровень - материальная культура:

• культура средств труда;
• культура условий труда и производства;
• культура трудового процесса.

Второй (высший) уровень - духовная культура:

• культура управления;
• культура коммуникаций;
• культура личности;
• отношение к акционерам;
• отношение к клиентам;
• социальная ответственность;
• имидж;
• поведение.

В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют «субкультурой». Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и параллельно существуют субкультуры ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

В организации  могут существовать субкультуры, достаточно упорно отвергающие то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; (3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными при проведении значительных изменений в природе, конструкции и характере организации.

На всех стадиях  развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации В большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Поддержание организационной культуры

Обычно организация  растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации характеризуется тремя моментами:

• «толщиной» культуры;
• степенью разделяемости  культуры членами организации;
• ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации.

Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для  организации. Следует иметь в  виду, что она может быть и серьезным  препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная культура.

Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать, длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».
• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Организационная культура представляет собой набор  наиболее важных предположений, ценностей  и символов, разделяемых членами  организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости  от преобладания элементов того или  иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит  из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной  культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется  внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной  культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Тема «Делегирование полномочий»

Делегирование — это:

• передача задания, власти, ответственности;
• постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;
• не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;
• не избавление от лишней работы;
• не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.

Вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование  — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование — эффективный управленческий прием, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.
2. Определять время отчета о результатах.
3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.
4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.
5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.
6. Делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи.
7. Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Выделяют  четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе).
2. Ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем).
3. Нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель).

4. Делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя).

При использовании  делегирования руководителю необходимо соблюдать следующие заповеди:

• полная информированность заместителя;
• абсолютная искренность во взаимоотношениях;
• безусловная лояльность по отношению к заместителю;
• поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
• оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, заместитель обязан соблюдать  заповеди:

• действовать в духе руководителя;

• абсолютная лояльность по отношению к руководителю;
• не проводить собственной политики и тактики;
• абсолютная корректность;
• полное информирование руководителя.

Стремление  к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут являться: отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способности руководить методом распределения работы, уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять  полномочия могут быть: боязнь последующей критики за возможные ошибки, отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания, отсутствие уверенности в своих силах, отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицу, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Полномочия в  менеджменте принято делить на линейные и штабные. Линейные полномочия заключаются в праве использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Например, руководитель цеха обязан делать все, чтобы работа по выпуску продукции была бесперебойной, а количество продукции соответствовало запланированному. Естественно, материалы и оборудование не являются его «собственностью». Однако он имеет право распоряжаться ими для того, чтобы решить поставленные перед ним задачи, не ожидая особого распоряжения, или, попросту говоря, разрешения. Если этого требует производственный процесс, он имеет право использовать материалы и оборудование по своему усмотрению.

Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Делегирование полномочий имеет целый ряд положительных сторон.