Менеджер, его роль, задачи в системе управления

По организации  принятия:

• индивидуальные;
• групповые;
• коллегиальные;
• корпоративные.

По степени  структурированности:

• высоко структурированные (запрограммированные);
• слабоструктурированные (незапрограммированные). 
  По времени действия:
• стратегические (долгосрочные);
• тактические (среднесрочные);
• оперативные (краткосрочные). 
  По содержанию:
• экономические;
• организационные;
• социальные;
• технические;
• научные.

По количеству целей:

• одноцелевые;
• многоцелевые. 
  По масштабу:
• для организации в целом;
• для структурного подразделения;
• для функциональной службы;
• для отдельных работников.

По глубине  воздействия:

• одноуровневые;
• многоуровневые.

По направленности воздействия:

• внутренние;
• внешние.

По методам  переработки информации:

• алгоритмические;
• эвристические.

По числу критериев:

• однокритериальные;
• многокритериальные.

По используемым ресурсам:

• с ограничениями;
• без ограничений.

 

3. ЭТАПЫ  ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ   РЕШЕНИЙ

Цель принятия управленческого решения - сделать  оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Решение проблем  в организации - это процесс, т.е. нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, имеющих определенную последовательность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход, при котором:

• субъект решения держит всю проблему в голове;
• по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов принятия решения;
• качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в  случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей проблемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевидна, достаточно сложна, а решение ее неоднозначно, то процесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 4.2).

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Количество разрабатываемых вариантов решения (альтернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений - располагаемого времени, ресурсов и информации.

При более детальном  подходе к процессу принятия управленческого решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Этапы процесса разработки и принятия решения:

1. Появление и диагностика проблемы
2. Разработка альтернатив
3. Оценка альтернатив и принятие решения
4. Выполнение решения и его оценка

 

1. Появление и диагностика проблемы:

• возникновение новой ситуации;
• появление проблемы;
• выявление факторов и условий, сбор необходимой информации;
• описание проблемной ситуации.

2. Разработка вариантов решения:

• формулировка требований и ограничений;
• разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.

3. Выбор решения:

• определение критериев выбора;
• выбор решений, отвечающих критериям;
• оценка возможных последствий;
• окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения:

• разработка плана реализации решения;
• контроль хода реализации решения;
• оценка решения проблемы и возникновение новой проблемной ситуации.

В процессе разработки и принятия управленческого решения большое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку у руководителя или организации может оказаться недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации - например, которые руководитель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен определить все ограничения и только потом приступать к процедуре разработки альтернатив.

Ограничения варьируются  и могут зависеть от различных  факторов - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.

 

 

Тема «Управленческая  информация»

 

Виды управленческой информации.

Информация - предмет и средство труда менеджеров. Связь между субъектами и объектами менеджмента осуществляется только с помощью информации.  
Управленческая информация - это совокупность сообщений, несущих новизну и полезность для принятия обоснованных решений.  
   В работе с информацией используются различные технические средства обработки информации (оргтехники, оргсвязи, компьютеры), информационные технологии, система документооборота и профессионализм управленцев.  
    Информацию делят на объективную и субъективную.  
К объективной относится информация, овеществленная в товаре. Например, информацию о работнике получают из материальных источников: диплом об образовании, трудовая книжка, паспорт.  
  Информация о конкуренте черпается из прайс-листов, рекламы, сведениях о персонале, об объемах продаж.  
К субъективной информации, составляющей основную долю объема информации, относится та, которая организуется людьми и носит отраженный характер (т.к. обрабатывает ее человек).  
  Субъективность информации нельзя путать с недостоверностью.  
   Одним из видов субъективной информации являются слухи, циркулирующие в организации.

Обычно слухи распространяются по таким темам, как:  
- предстоящие сокращения в организации;  
- грядущие кадровые перемещения;  
- подробности личной жизни руководителей и сотрудников.  
   Такой информацией следует управлять, т.к. если все пустить на самотек, то она может превратиться в дезинформацию, вредную для всех.  
Для работы со слухами можно использовать следующие методы.  
Во-первых, воспитывать лояльных сотрудников и применять моральные и материальные санкции за распространение дезинформации.  
Во-вторых, информировать работников об интересующих их вопросах с помощью фирменной газеты, бюллетеня.

  Требования к управленческой информации. Управленческая информация характеризуется объемом, достоверностью, ценностью, насыщенностью и открытостью.  
  Объем информации может быть избыточный, субминимальный и недостаточный.  
Избыточность информации повышает качество принимаемых решений, но увеличивает время на ее обработку. Хотя для принятия важных решений иногда требуется дублирование сообщений из разных источников.  
Недостаточность информации затрудняет выработку правильного решения. Она возникает из-за засекречивания информации или из-за стремления отдельных лиц или организаций монопольно обладать информацией для повышения своего социального и материального статуса.  
Субминимальный объем информации - это минимально полный (или достаточный) объем для конкретного человека для принятия какого-либо обоснованного решения.  
   Достоверность информации - это процент реальных сведений в общем объеме информации (воспринимаемой). Достоверность имеет три уровня: - абсолютный (100 %); - доверительный (больше 80 %); - негативный (меньше 80 %).  
   Достоверность информации зависит от времени прохождения информации (информация о курсах акций на бирже). Повысить достоверность информации можно за счет обработки большего объема информации по эффективным алгоритмам.  
   Ценность информации характеризуется уровнем затрат материалов, времени и денег на принятие правильного решения; возможны следующие уровни ценности управленческой информации: нулевой, средний, высокий, сверхвысокий.  
   Первый уровень характерен для информации, содержащей известные или ненужные для принятия решения данные.  
  Второй (средний) уровень ценности имеет информация, идущая от добросовестных, но потерявших интерес к работе специалистов.  
  Высокую ценность представляют имитационные модели организаций, позволяющие прогнозировать состояние организации и принимать упреждающие решения.  
  Сверхвысокую ценность представляет информация, связанная с инновационными технологиями, маркетинговыми исследованиями.  
  Насыщенность информации - это соотношение полезной и фоновой информации.  
  Фоновая информация может включать шутки, анекдоты, предупреждение о предстоящей информации, т.е. вводную информацию.  
   Если лектор читает лекцию без фоновой информации, то она воспринимается хуже, считается "сухой". Но при обилии фоновой информации лекция может показаться пустой, т.к. внимание слушателя ослабевает, и он может пропустить полезную информацию.  
Насыщенность информации может иметь три уровня: - высокий (80 – 100 % полезной информации);  - нормативный (50 – 80 %); - низкий (менее 50 %).  
   В настоящее время имеется тенденция увеличения насыщенности информации, что часто приводит к перегрузкам при ее восприятии.  
   Открытость информации - это возможность предоставления ее различным контингентам людей. Информация может быть секретной, конфиденциальной и публичной.  
  Секретная информация отражает потребности общества и имеет ограничение на использование (информация об обороне страны, стратегических запасах и др.). Она может иметь грифы: "особая важность", "совершенно секретно", "секретно".  
   Конфиденциальная информация используется для служебного пользования, отражает интересы какой-либо организации или группы людей:  
- изобретения и ноу-хау; - имущественное положение организации;  
- сведения о партнерах, клиентах; - структура цены производимой продукции;   - условия сделок; - методы продвижения товара на рынках сбыта.  
   Публичная (открытая) информация отражает интересы общества, потребности и интересы людей и не имеет ограничений на использование.  
  Все эти пять характеристик информации оказывают влияние друг на друга.  
  Конечная, обработанная информация, используемая руководителями для принятия решений, должна иметь следующие уровни рассмотренных характеристик:  
1) объем: субминимальный; 2) ценность: средний или высокий уровень;  
3) достоверность: абсолютный уровень; 4) насыщенность: средний уровень;  
5) открытость: конфиденциальный и публичный уровень.  
   Информация является товаром, интеллектуальной собственностью.  
Информацию следует защищать, утечка 20% коммерческой секретной информации может привести организацию в условиях жесткой конкуренции к банкротству.

 

 

Тема  «Организационная культура»

Культура  управления (управленческая культура) - это совокупность духовных ценностей в сфере деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйственную жизнь организации, стили руководства и решения руководителями проблем, стили поведения руководителей.

Носителями организационной  культуры являются люди.

В основной массе  понятие «организационная культура»  включает три ключевых элемента.

Первый — это  базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).

Второй — это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.

Третий — это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда больше влияют на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура может быть рассмотрена  также с субъективной и объективной сторон.

      Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат во многом будет зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.