Методы управления персонала

Содержание

 

Введение ……………………………………………………………………3

1. Теоретические основы методов оценки эффективности управления персоналом……………………………………………………………………..5
1. Подсистемы и функции управления персоналом…………………5
2. Методики анализа эффективности управления персоналом……9
2. Оценка эффективности управления персоналом ООО Вилма…………….17

2.1. Краткая характеристика ООО Вилма……………………………….17

2.2. Эффективность управления  персоналом ООО Вилма……………..21

3. Направления совершенствования эффективности управления персоналом ООО Вилма………………………………………………….……………….28

Заключение………………………………………………………………32

Список литературы………………………………………………………34

Приложения………………………………………………………………35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Анализ эффективности управления компанией - задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных  ситуациях. До недавнего времени  на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным  положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может  выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей  с воздействием внешних неблагоприятных  факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т.н. "управленческий аудит"). Другой распространенный случай - принятие решений  о прямых инвестициях. Большинство  профессиональных инвесторов (и в  первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку "должной добросовестности" (due diligence) компании-реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно  следят за эффективностью их использования.

Кроме того, в последнее время  все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или  реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять  в качестве базовой. Очевидное решение  состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в  каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, "подгоняя" под нее остальные. Еще более  остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы  управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или  поглощении, необходимо помнить, что  возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно  повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением  организационной перестройки.

Все это продиктовало актуальность обращения к теме данной работы.

Цель работы – изучение теории и практики оценки эффективности  управления персоналом и разработка направлений совершенствования эффективности управления персоналом.

Задачи работы:

- рассмотреть подсистемы и функции управления персоналом;

- изучить методики анализа эффективности управления персоналом;

- оценить эффективность управления персоналом ООО Вилма;

- разработать направления совершенствования эффективности управления ООО Вилма.

Объект – методы оценки эффективности  управления персоналом.

Предмет – оценка эффективности  управления персоналом ООО Вилма.

Методы исследования – анализ литературных источников, данных предприятия, синтез.

При написании работы были использованы труды следующих авторов 

Андреева С.В., Бугаева В. П.. Бачурина А., Веснина В.Р. и других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы методов оценки эффективности управления персоналом

 

1. Подсистемы и функции управления персоналом

 

Управление кадрами  является одним из важнейших направлений  в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются  все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический  прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь  требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение  эффективности использования кадрового  потенциала.

Практика показывает, что  в управлении кадрами как составной  части менеджмента в организации  имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам  производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий  труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить  степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников¹. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Таким образом, из общих функций  управления кадрами  особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы².

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.

Система управления кадрами  представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений  деятельности, направленных на обеспечение  постоянного повышения конкурентоспособности  организации в рыночных условиях, роста производительности труда  и качества работы, обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования коллектива³. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей таблиц.

Все перечисленные функции  управления персоналом в неразрывном  единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений  всех уровней.

Можно согласиться с С.В. Андреевым, определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят в следующем:

 

 

 

 

 

Таблица 1 
Подсистемы и основные функции управления персоналом  

Подсистемы	Основные функции
Юридические услуги	Решение правовых вопросов трудовых отношений;  решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;  согласование распорядительных документов.
Планирование, прогнозирование  и маркетинг персонала	Разработка стратегии  управления персоналом;  анализ кадрового потенциала;  анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;  взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;  оценка кандидатов на вакантную должность;  текущая периодическая аттестация персонала.
Оформление и учет кадров	Оформление и учет приема, увольнений, перемещений;  информационное обеспечение системы управления персоналом;  профориентация;  обеспечение занятости.
Анализ и развитие средств  стимулирования труда	Управление трудовой мотивацией;  разработка систем оплаты труда;  использование средств морального поощрения;  разработка форм участия в прибылях и капитале;  создание "корпоративного духа".
Условия труда	Соблюдение требований психофизиологии  труда;  соблюдение требований эргономики труда;  соблюдение требований технической эстетики;  охрана труда и техника безопасности;  охрана окружающей среды.
Разработка оргструктур  управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления;  проектирование и построение новой оргструктуры управления;  разработка штатного расписания.
Развитие персонала	Техническое и экономическое  обучение;  переподготовка и повышение квалификации;  работа с кадровым резервом;  служебное и профессиональное продвижение;  профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Трудовые отношения	Анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений;  анализ и регулирование отношений руководства;  управление производственными конфликтами и стрессами;  социально-психологическая диагностика;  соблюдение этических норм взаимоотношений.
Развитие социальной инфраструктуры	Организация общественного  питания;  управление жилищно-бытовым обслуживанием;  развитие культуры и физического воспитания;  обеспечение охраны здоровья и отдыха;  обеспечение детскими учреждениями;  управление социальными конфликтами и стрессами.

 

	эффективность современного предприятия определяется в первую очередь
	производительностью труда  руководителей разных уровней;
	производительность труда  рассматривается как степень  эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой;
	цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими  задачами предприятия;
	организацию труда и систему  мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим  результатам деятельности предприятия;
	измерение производительности труда начинается с выделения  результата;
	измерения производительности труда должны осуществляться при  активной поддержке работников данного  звена4 .

Внешняя среда, в которой  действует организация, находится  в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней  средой несколько лет назад, сегодня  может находиться в состоянии  острого конфликта. Организация  должна постоянно контролировать степень  этого несоответствия и вносить  коррективы в свою систему, чтобы  не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение  конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами.

 

 

 

 

 

 

2. Методики анализа эффективности управления персоналом

 

Оценка эффективности  управления персоналом может выступать  мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого  необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении  находится с другими этапами  управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический  смысл.

Экономическая ситуация в  России в последние годы чрезвычайно  затрудняет прикладные исследования процессов  управления персоналом с применением  комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них  требуются достаточно продолжительные  временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что  небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень  инфляции, начиная с 1992 г., подрывают  указанные предпосылки стандартных  методик оценки эффективности. Это  не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые  методики для оценки эффективности  управления персоналом.

Чтобы судить, насколько  эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что  брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или  особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления кадрами  требует  систематического опыта, измерения  затрат и выгод общей программы  управления персоналом и сравнения  ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим  образом организовать саму аналитическую  работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто  должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных  целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал  для реализации стоящих перед  ней целей. И было бы ошибкой строить  умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках⁵.

В этом смысле нельзя не согласиться  с А.И. Китовым, считающим, что “деятельность  руководителя не может оцениваться  только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего  коллектива, в котором органически  соединены результаты труда и  руководителя, и исполнителей“⁶. В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Что касается конкретных методов  оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или  описательные) и комбинированные (или  промежуточные)⁷. К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение  получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения  экспертов к специалисту, возможности  формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование  математических методов.