Механизмы управления систем менеджмента качества

Постоянное улучшение в отношении следующих элементов СМК:

• люди
• инфраструктура и производственная среда
• бизнес-процессы
• методы работы (технологии, подходы к организации производства)

Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков, умений. Следующий шаг – совершенствование работы команды за счет систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы.

Далее следует улучшение среды обитания, рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию «5S» - организованность (п. удалять ненужное), аккуратность (систематизация (НОТ) – п. находить любой документ в течение 30 секунд), чистота (персонально отвечать за соблюдение чистоты), стандартизация (доведение каждого действия до совершенства), дисциплина (самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности такого поведения).

Постоянное улучшение людей и окружающей среды создает предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами.

• Использование цикла Деминга
• Применение диаграммы Исикавы («рыбий скелет»)
• Кружки качества

Кружки качества улучшают работу и способствуют обучению (придание работе творческого характера, сплочение команды, повышение квалификации сотрудников, снижение потерь от неэффективных, нерациональных и неквалифицированных действий)

Самый распространенный способ постоянного улучшения - использование цикла Шухарта-Деминга см. Рис. 12. Этот методологический прием Деминг привез в Японию, где он говорил, что его идея принадлежит Шухарту (20-е годы, PDSA – plan, do, study, act). Японцы восприняли его как цикл Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения.

 

 

Рис. 12. Цикл Шухарта-Деминга.

 

Сам цикл обычно представляется графически в виде круга, разделенного на 4 квадранта. Сверху по часовой стрелке каждый квадрант символизирует одно из 4-х последовательных действий:

• планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части);
• реализация (намеченного плана);
• проверка или изучение (того, что получилось);
• изменение сложившейся практики, если фокус удался или переход на следующий аналогичный цикл в противном случае.

Цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными врагами, как считают японцы:

1. потерями;
2. несоответствиями;
3. нерациональными действиями.

Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов (5W, 1H):

• Что? Что именно делается в этом процессе или на этой операции?
• Зачем? Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
• Где? Где это делается? Не лучше ли это делать в другом месте?
• Когда? Когда это делается? Может быть лучше это делать раньше или позже?
• Кто? Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?
• Как? Как это делается? Все ли рационально? Нет ли лишних движений?

Такие вопросы помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения.

 

Принцип 7. Принятие решений основанное на фактах.

       "Эффективные решения основываются на анализе данных и информации"

Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений.

Прежде всего, возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны, прежде всего, владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это вовсе не все заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности. Одно из предложений, направленных на выявление всех важных показателей, было сделано в работе, где предложена сбалансированная система показателей.

Эта система включает кроме финансово-экономических ещё три группы показателей. Вторая группа - показатели удовлетворённости клиентов (потребителей, покупателей) нашей продукцией и услугами. Третья группа относится к характеристикам внутренних бизнес-процессов. Наконец, четвёртая - это показатели возможностей для обучения и роста нашего персонала.

Совокупность четырёх множеств как раз и составляют сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации.

Принимать решения на основе фактов - значит отличать достоверные или надёжные факты от ложных, сомнительных фактов или артефактов, принимая решения на основе фактов, мы снижаем до сих пор огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

Реализация принципа:

Работа в современных рыночных условиях, когда конъюнктура рынка меняется с большой периодичностью, требует новых подходов к управлению предприятием на всех уровнях и стратегическому планированию с учетом всех факторов, влияющих на деятельность.

Для этого отдел маркетинга и сбыта собирает и анализирует информацию по конъюнктуре рынка, поставщикам и потребителям. Информация собирается руководителями подразделений системно (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, поквартально).

Источниками информации служат:

• данные статистической отчетности;
• материалы выставочной деятельности и маркетинговых исследований;
• информация в периодической прессе;
• данные сети Интернет;
• специализированные издания.

Кроме вышеназванной информации, предприятие анализирует внутренние показатели статистической и финансовой отчетности, анализирует конечные результаты деятельности, объемы производства и продаж продукции. Вся полученная информация используется в процессе разработки планов работы отдела.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

       "Организация и ее поставщики - взаимозависимы, взаимовыгодные отношения расширяют возможности обоих сторон по созданию добавочной стоимости"

В современном мире не выгодно покупать "по дешевке", поскольку при ближайшем рассмотрении оказалось, что это себе дороже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и в конечном счёте к росту себестоимости нашей продукции и услуг. Поставщики - необходимое условие нашего успеха.

Реализация принципа:

Оценка поставщиков, составление перечня поставщиков, способных поставить продукцию, соответствующую требованиям компании, обновление перечня поставщиков (внесение в список и исключение из него предприятий), входной контроль продукции.

Оценка поставщиков осуществляется по одному из следующих принципов:

• наличие сертифицированной системы управления качеством (ISO 9001:2000);
• изучение истории деятельности поставщика (имеются ли рекламации со стороны заказчиков, их количество, характер);
• изучение оценки третьих лиц (изучение отчетов аудиторской проверки, изучение оценки независимых экспертов);
• визит на предприятие поставщика.

Перечень поставщиков включает название предприятия-поставщика, его продукцию (услуги) и характеристики продукции. Предприятие-поставщик исключается из перечня при выявлении поставки несоответствующей продукции в адрес предприятия. По мере выявления новых поставщиков сведения в перечне обновляются. Продукция, которая поступает на предприятие, проходит обязательный входной контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Методы оценки  ответственности руководства

( на примере МДО Вавилон)

2.1.Планирование создания и развития системы менеджмента качества.

     С 2011 года согласно решению учредителей в ООО МДО “Финансовая Группа Вавилон” было принято решение о внедрении Системы Менеджмента Качества.

       Для внедрения Системы Менеджмента Качества была выбрана компания “DQS Quality Systems”, которая имеет богатый и успешный опыт внедрения стандартов ИСО 9001 в Центральной Азии.

Договор между ООО МДО “Финансовая Группа Вавилон” и “DQS Quality Systems” был заключен 13 Сентября 2011г.

“DQS Quality Systems” является Официальном Представителем Немецкого Международно – признанного Органа по Сертификации Систем Менеджмента DQS GmbH. Аккредитован в качестве Органа по Сертификации системы Менеджмента Агентством “Узстандарт”.

       Выбор компании “DQS Quality Systems” был основан на том, что данная компания имела опыт внедрения Системы Менеджмента Качества в Республике Таджикистан в 2009 г. Первой компанией, в которой был внедрен сертификат соответствия на ИСО 9001 в Республике Таджикистан была компания ООО “ТЭК Вавилон”.

       Был разработан план внедрения Системы Менеджмента Качества в ООО МДО “ФГ Вавилон”. Было разработано процедура по формированию стратегических карт, карты процессов с показателями результативности по процессам.

       В ходе реализации плана внедрения на каждом участке ООО МДО “ФГ Вавилон” были проведены тренинги, которые прошли с 10 по 25 Ноября 2011г. Тренером был Генеральный директор “DQS Quality Systems” Алаудинов Дмитрий.

       В Мая 2012г. ООО МДО “Финансовая Группа Вавилон” получит сертификат ИСО – 9001.

       Методика “Разработка сбалансированной системы пользователей ООО МДО ФГ Вавилон”.

 

       Высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях в организации. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Устанавливаемые цели должны быть реалистичными, а их достижение должно приносить ощутимые результаты, например, такие как:

• выполнение требований  к  продукции   или услугам;
• удовлетворение    требований    потребителей к продукции или услугам;
• выявление   возможностей   для   совершенствования;
• выявление новых рыночных возможностей. 
  Этот пункт стандарта также требует, чтобы цели в области качества были установлены для соответствующих подразделений организации. Применительно к подразделениям сбыта и обслуживания    потребителей    или    производственным подразделениям цели могут быть очень простыми и очевидными, например:
• для транспортного предприятия,  занимающегося автобусными перевозками пассажиров, такой целью может быть движение всех автобусов строго по расписанию;
• целью производственного подразделения может быть обеспечение  выпуска  определенного числа изделий в час с минимальным уровнем дефектности;
• в парикмахерском салоне для тех моментов, когда   все   мастера   заняты,   должен   быть выделен   специальный   человек,   встречающий  новых  клиентов.   Целью  здесь  может быть то, чтобы каждый клиент, входящий в салон, был встречен в течение минуты, а его пожелания выслушаны. 

На более высоких уровнях организации требования могут быть немного сложнее. Например, владелец парикмахерского салона может установить в качестве очередной цели доведение численности персонала до такого уровня, который необходим в часы пиковой нагрузки. Для этого могут потребоваться планирование, найм дополнительного персонала, его обучение и т.д.

Высшее руководство должно обеспечить:

планирование создания и развития системы менеджмента качества для выполнения требований, а также для достижения целей в области качества; сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.