Модели и ролевые функций менеджера по антикризисному управлению

Ряд авторов выделяют в качестве одного из ключевых требований к             менеджеру - умение работать эффективно и как участник, и как лидер             команды[8]. В кризисных организациях проблема формирования  «команды управляющих» и организация ее эффективной работы  приобретает особую остроту.[26] Это объясняется тем, что «командная» работа обеспечивает антикризисному управлению следующие преимущества:

1) объединение  единомышленников позволяет минимизировать  разброд и шатания, внутренние конфликты, характерные для организаций в состоянии неопределенности, и сконцентрировать коллективную волю в конструктивном русле преодоления кризиса;

 2) интеграция интеллекта, способностей и умения в единое ядро             позволяет оперативно находить решения в быстро меняющейся внутренней             и внешней ситуации фирмы;

3) наличие  в «команде» представителей различных  управленческих сфер (отраслевых  и уровневых) способствует одновременной  разработке решений по комплексу  антикризисных проблем и организации  их немедленного исполнения (разработчики  и исполнители в одной группе);

4) локализация  критики политики руководства  внутри управленческой             «команды» позволяет не выносить  в широкие массы разногласия  и неуверенность среди менеджеров, сохранять их целевую ориентацию  на решение стратегических антикризисных  задач[11].

Организация «команды управляющих» вместе с тем сопряжена с            необходимостью осуществления профилактических мероприятий: сформировать организационно нацеленную антикризисную «команду управляющих» по «принципу дополнения»; сдерживать устремления некоторых менеджеров к лидерству и подавлению коллег;  постоянно подталкивать достаточно замедленный процесс коллективного принятия решений (ранжирование задач, распределение временных  этапов, сокращение опоров и т.п.);   постоянно поддерживать и повышать культуру совместной работы членов «команды» (уроки этики, новые системы выдачи поручений и отчетности,  специальные формы ответственности и т.п.).[33]

Таким образом, компетентность антикризисных управляющих представляет собой многоплановый образ менеджера, способного эффективно решать  управленческие задачи в экстремальных условиях на протяжении длительного периода в русле главной целевой функции - успешного преодоления организацией кризисного состояния.[41]

В условиях кризиса роль и функции менеджера   усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень-риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал[39].

 Ввиду  того, что каждая организация  уникальна по форме и содержанию, происходящие в ней кризисные  процессы также уникальны. Поэтому  для выведения каждой такой  организации из кризисного состояния  требуется             специфический набор методов  и приемов. Это наполняет деятельность             генерального менеджера процессом  самообучения в ходе решения  антикризисных задач.[9]

Главная функция менеджера производственной фирмы - выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач[34]. В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий.

В общем виде перед менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

   1) урегулировать  финансы (добиться отсрочек платежей, заключить             кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить  персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);[34]

3) оптимизировать  номенклатуру выпускаемой продукции (снять             неэффективную, освоить перспективную  с точки зрения сбыта в границах             себестоимости);

4) реструктурировать  основные фонды (продать или сдать  в аренду             лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить  систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать  извлечение пользы из отношений  с региональными и             муниципальными органами, коммерческими  и общественными  организациями) [48].

Одной из центральных функций менеджера  антикризисного управления в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка   управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений  системы.[50] Этого можно достигнуть следующими путями:

1) подобрать работников, подготовленных к осуществлению  антикризисных мероприятий;

2) обучить  персонал осуществлению изменений (повысить  профессиональную компетентность);

3) комбинированно  сформировать (набирать, перемещать) и  обучить             персонал для осуществления изменений[50].

Повышение уровня компетенции персонала в способности к осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической             готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.[44]

Инерционные факторы все еще вызывают сопротивление изменениям, При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопротивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения агрессивных воздействий             внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.[17]

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависимость его             сопротивления от состояния фирмы) в основном определяют линию  поведения руководителя организации на различных этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).[29]

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса)             «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса».[5]

Должность менеджера антикризисного управления обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями). [17]

В ситуации, когда кризис неизбежен, И. Ансофф рекомендует менеджеру АКУ следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

«1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли             «спасателя», когда кризис наступит.

3. До настоящего  кризиса создать искусственный, придумав «внешнего             врага», угрожающего существованию фирмы»[6].

Практика показывает, что наиболее эффективным стимулом к  консолидации персонала вокруг менеджера антикризисного управления является внешняя угроза, особенно такая, которая исходит по горизонтали  (агенты деловой среды). Это объясняется тем, что неблагоприятные условия для фирмы в состоянии понять и оценить лишь небольшая группа специалистов (в основном в области финансов). Поэтому для основной части персонала источники такой угрозы невидимы и непонятны и, следовательно, не сообщают конкретной ориентации их позиции и поведению.[41] Что касается субъектов (агентов) деловой среды, то они достаточно четко различаемы; их позиция и поведение также достаточно понятны большинству работников и поэтому дают довольно четкий ориентир для их отношения - сопротивление угнетающим фирму действиям конкретных внешних субъектов путем сплочения коллектива во главе с его руководителем.[41]

Одной из функций менеджера антикризисного управления является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Он просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью.[15]

При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада менеджер антикризисного управления должен определить состояние фирмы с точки зрения ее конкурентных преимуществ. В оценках М. Портера  «конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают  способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый  товар с меньшими затратами, чем конкуренты.[44] Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания». Кризисные процессы в организации ставят менеджера антикризисного управления перед необходимостью перестройки структуры и системы управления. Это одна из наиболее сложных и ответственных функций менеджера. За него ее выполнить могут подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но решать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно генеральному директору. Практика показывает, что построение управленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фирмы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акцентирует внимание на проблемных задачах[56].

При построении антикризисных моделей управления фирмы целесообразно учитывать зарубежный и отечественный опыт моделирования организационно-управленческих структур. При внедрении зарубежных моделей управления промышленными фирмами следует учитывать российскую ментальность, специфику российской управленческой культуры, которая «прорастает» в конечном счете через все заимствованные интермодели.  Наряду с этим, следует учитывать и то обстоятельство, что каждая фирма уникальна по своему содержанию, а поэтому и ее организационно-управленческая форма также должна быть уникальна (как минимум - в деталях и элементах). Это вынуждает руководителя к творческому подходу к управленческим реорганизациям с учетом индивидуальности объекта управления.[55]

Одной из центральных функций менеджера является  поддержание определенного имиджа фирмы. В общем виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по масштабам, глубине  проникновения и продолжительности действия.[16]

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

1) внутренний - это восприятие фирмы ее персоналом;

2) внешний - это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой             среды, средствами массовой информации;

3) виртуальный - неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения[49].

Поддержание определенного имиджа фирмы (у конверсионных фирм - это высокая культура производства, интеллигентное обращение с клиентами,             обязательность в обещаниях, высокий патриотизм и порядочность и  т.п.) расширяет возможности ее руководителя в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях организационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правительственных программах, решения споров в судебных органах и др.[18]

Поддержание высокого имиджа фирмы в условиях кризисности            представляет для ее руководителя большую сложность, которая обусловлена негативными финансовыми, производственными, кадровыми и другими процессами. Тем не менее эта задача имеет решение, если руководитель начинает его с самооценки личного поведения, настойчиво занимается саморазвитием, соблюдает высокую культуру отношений внутри и вне коллектива. Последнее особенно ценно в условиях организационного стресса, когда все напряжены и малейшая провокация может взорвать относительно спокойную обстановку в коллективе.[18]

Одной из исключительных (по обязательствам и исполнителям) функций менеджера АКУ фирмы является поддержание доброжелательных отношений с аппаратом региональных и муниципальных властей. В  условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения  видоизменяются. Тем не менее изменение законодательства и культуры административной бюрократии - это длительный процесс. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и использовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территориальных программах, выполнение подрядов, организация совместных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).[43]

 

1.3 Формирование модели менеджера и ролевых функций  менеджера антикризисного управления

Профессиональные знания менеджера по антикризисному управлению должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в антикризисном управлении, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.[15]

Каждый этап работы антикризисного менеджера требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по антикризисноум управлению, его умения можно классифицировать по следующим основным группам (рис.1.3.1). [22]

Первая группа умений необходима для реализации функций антикризисного управления (умение реализовать управленческий цикл, основные формы работы, координировать деятельность, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников и т.д.). [29]

Рис. 1.3.1. Модель менеджера антикризисного управления[29]

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, информированность.[41]

Вторая группа умений связана с реализацией педагогических функций. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии. [29]

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, тактичность, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникативная сеть имеет два контура - личностный и информационный.[29]

К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и так далее.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности: тип личности, темперамент и уровень интеллекта. [32]

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт - общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Интроверт - замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция.[52]