Модели и ролевые функций менеджера по антикризисному управлению

Состояние основ групп активов за анализируемые периоды имело тенденцию к снижению. Внеоборотные активы в отчетном году снизились почти на 30% по сравнению с 2011 годом. Это является отрицательным моментом и говорит о том, что предприятие испытывает  финансовые затруднения. Анализ изменений представлен в Таблицах 2.3.6. и 2.3.7.

В следующей таблице рассчитываются изменения этих показателей (Таблица 2.3.6):

Таблица 2.3.6 - Изменения  основных групп активов за период финансового анализа предприятия, тыс. руб.

В следующей таблице рассчитывается состав групп активов в долевом выражении (таблица 2.3.7):

Таблица 2.3.7 - Состав основных групп активов в долевом выражении

  к совокупным активам 

Таблица 2.3.8 - Состояние основных групп пассивов за период финансового анализа предприятия, тыс. руб.

Статья капитал и резервы за последние три отчетных периода имеет тенденцию к снижению и в отчетном году ее сумма равнялась 27325 тыс.руб. Как видно из таблицы, данная статья формируется за счет нераспределенной прибыли отчетного года. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) представляет собой конечный финансовый результат, полученный за весь период деятельности организации, определяемый как разница между финансовым результатом от всех видов деятельности (с учетом прочих доходов и расходов) и причитающимися налоговыми платежами из прибыли, включая санкции за несоблюдение правил налогообложения.

          Краткосрочные обязательства в  сумме  с начала анализируемых  периодов снижались только к 2011 году. В 2007 году сумма составила 78182 тыс.руб, но в 2012 году их сумма увеличилась и составила 87525 тыс.руб., что говорит о том, что у предприятия увеличилась сумма привлеченного капитала. Это является отрицательным моментом, так как может означать увеличение задолженности перед поставщиками, задолженности по дивидендам и налогам.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания, снизились показатели рентабельности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»,  произошло уменьшение объемов прибыли по сравнению с предыдущим годом. За отчетный период увеличилась зависимость предприятия от заемных средств: соотношение собственного и заемного капитала составило соответственно – 83% и17%. Финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое, сопряженное с неплатежеспособностью. Согласно проведенному анализу, баланс предприятия признается не  ликвидным, так как только одно из соотношений групп активов и пассивов отвечает условиям абсолютной ликвидности.

 В соответствии с финансовым анализом структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» – неплатежеспособной.

По результатам анализа можно сделать вывод, что есть вероятность  возможного периода наступления банкротства и по результатам проведенного анализа нужно определить направления выхода предприятия из кризиса.

2.4 Эффективность работы менеджера антикризисного управления на ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

В условиях кризиса перед предприятием возникла проблема изменения управления - это обусловлено изменением порядка работы предприятия.

Менеджер призван активно содействовать развитию рыночных отношений, рыночной инфраструктуры. В условиях постоянного срыва договорных обязательств развивается система бартерных отношений и прямого продуктообмена. Становится необходимым взаимодействие с каждым поставщиком отдельно на основании его требований. Из-за неплатежей потребителей менеджер оказывается нередко не в праве распоряжаться заработанными фирмой денежными ресурсами, не в состоянии стимулировать должным образом работников за хороший труд. Чтобы иметь наличные деньги, приходится идти на открытие торговых точек по продаже продукции или услуг за наличные средства.

Важным моментов менеджера предприятия стала работа с персоналом - необходимо было убедить работников продолжать работать, поднять их командный дух, настроить на позитивное настроение и скорое улучшение деятельности предприятия. В рамках данного направления менеджером был предложен план движения работников по карьерной лестнице- повышение по службе отдельных сотрудников для придания стимула как им, так и другим. В целом, можно отметить, что персонал предприятия спокойно воспринял проблемы, возникшие на предприятии и  старался работать в обычном режиме.

Особая проблема для нашего менеджера предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» - необходимость постоянной работы по укреплению производственной и трудовой дисциплины, точнее сказать, созданию новой дисциплины, нового отношения к труду. С этой психологией надо бороться. в частности, внедряя материальное и моральное стимулирование по реальным результатам каждого работника. И в России менеджмент - умение взаимодействовать с людьми, побуждать их работать с полной отдачей в интересах фирмы, поощряя за это должным образом. Это особенно важно для наших условий. По причине уравниловки, трудностей профессионального роста и карьеры по деловым качествам люди отучились работать на совесть. Сложившийся стандарт отношений: начальник - подчиненный. а не коллеги и общая единая команда. Ранее коллектив был разобщенным, в каждом подразделении заботились лили» о выполнении собственного плана, не обращали внимания на других. Коллектив не работал как единая система, и эффективности была крайне низкой.

Устранение подобного явления и формирование команды, где каждый четко знает свое место, правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь - одна из неотложных задач российского менеджера. Необходимо точно определить функции каждого работника, систему взаимодействия его с другими и то же сделать для подразделений, осуществляя координацию и контроль за результатами их труда. По данным исследований, до половины производства на наших предприятиях простаивает из-за бесхозяйственности. Поскольку в России работник, как правило, не чувствует себя хозяином предприятия, имеет место воровство, пренебрежительное отношение к другим работникам и к собственности фирмы.

Ключевой момент в менеджменте ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»  является маркетинг, в том числе детальное изучение потребностей рынка. Кризисными на этапе могут быть следующие ситуации: если потребность в товарах была переоценена, могут возникнуть залежи, т.е. запасы товаров на складе, которые трудно продать или можно продать с убытками. Если потребность оценена слишком низко, заказывается мало товаров, запасы могут оказаться слишком малы, а следовательно, и оборот скромен. В атом случае клиенты обращаются к конкуренту, и, значит, имеют место потери сбыта. Аналогичная ситуация возникает при неверной оценке менеджментом потребностей в качестве товара. Поэтому особое внимание уделяется отлаживанию четкой связи с розничной торговлей, где и можно подучить мнение конечного потребителя товаров. Здесь менеджер ориентируется на объем заказов поступающих от покупателя, на регулярные опросы групп покупателей, информацию от собственных сотрудников, доклады маркетинговой службы, сведения от агентов по сбыту, статистические данные, материалы специальных исследований рынка, сведения о ярмарках, биржевых сделках, публикации в журналах и газетах.

После того, как предприятие четко определит ассортимент своих товаров, уточняются поставщики, у которых эти товары можно приобрести. Для этого используется как внутренняя (если товары ранее уже закупались), так и внешняя информация, источниками которой являются телефонные запросы, личные переговоры с поставщиками, посещение ярмарок и товарных бирж, отчеты о командировках закупщиков и сбытовиков, посещение предприятий поставщиков, тестирование, статистика товарооборота и цен, отраслевые справочники, каталоги, буклеты, проспекты, газеты, публикации торговых палат и другие. Изучив информацию, менеджер выбирает наиболее удобного поставщика. Критериями оценки здесь служат требования к потребительским характеристикам продукции, уровень, сроки поставок, характер упаковки (привлекательность, расфасовка), сроки платежей, качество товаров, надежность поставщика.