Модели и ролевые функций менеджера по антикризисному управлению

Для реализации поставленной цели в курсовой работе проведем анализ функций менеджера по антикризисному управлению и опишем модель и ролевые функции менеджера на рассматриваемом предприятии и определим направления работы менеджера в выводе его из кризисной ситуации.

Основываясь на теоретических и методологических основах  работы менеджера антикризисного управления на предприятии, обратимся к основным его функциям.

 

ВЫВОД

Система антикризисного управления на предприятии является составным элементом управления предприятием.

Главным действующим лицом в системе антикризисного менеджмента (антикризисного управления) является менеджер по антикризисному управлению.

Из исключительных функций менеджера АКУ фирмы является поддержание доброжелательных отношений с аппаратом региональных и муниципальных властей. В  условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения  видоизменяются. Тем не менее изменение законодательства и культуры административной бюрократии - это длительный процесс. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и использовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территориальных программах, выполнение подрядов, организация совместных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).

 

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ  НА ПРИМЕРЕ ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

 

2.1 Организационно – правовая характеристика ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»

Полное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Спецгидроэнергомонтаж», полное официальное название на английском языке  - joint stock company «Spetchgidroenergomontaz”. Общество действует на основании Устава, Учредительного Договора от 18.12.1992 г., в соответствии с Законом Российской Федерации «Об акционерных Обществах» от22.12.1995 г. и действующим Законодательством Российской Федерации.

Общество создано без ограничения срока действия.

Целью общества является совместное ведение хозяйственной деятельности для удовлетворения общественных потребностей и извлечение прибыли от всех видов деятельности.

ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» - ведущая фирма Российской Федерации по монтажу, наладке, капитальному ремонту и реконструкции основного гидроэнергетического и гидромеханического оборудования и металлоконструкций гидроэлектростанций, насосных станций и судоходных шлюзов.

Сферы деятельности фирмы:

• Монтажные работы на гидравлических и насосных станциях
• Промышленное строительство
• Комплектация и поставка вспомогательного оборудования
• Реконструкция и ремонт оборудования
• Изготовление
• Проектирование
• Инжиниринг
• Опыт работы в качестве Генерального Подрядчика

Общество имеет филиалы и представительства, которые не являются юридическим лицами и осуществляют свою деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельность.

     Общество имеет дочерние зависимые  общества. Общество имеет право  давать дочернему Обществу обязательные  для последнего указания, оно  отвечает солидарно с дочерним  Обществом по сделкам. Дочерние  и зависимые общества не отвечают  по обязательствам общества.

Структура предприятия следующая (рис.2.1.1)

 

 

 

 

 

Рис.2.1.1 Структура предприятия

Порядок размещения, обращения и погашения акций общества определяется действующим Законодательством Российской Федерации, Уставом и Положением о ценных бумагах, утверждаемым общим собранием акционеров. Все акции общества являются именными.

Имущество Общества принадлежит ему на праве  собственности и образуется из средств, вырученных от размещения акций Общества, основных фондов и оборотных средств, движимого и недвижимого имущества, ценных бумаг, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, не запрещенных Законодательством Российской Федерации.

Чистая прибыль Общества, образуемая в соответствии с установленным порядком, после уплаты налогов, внесения обязательных платежей, необходимых отчислений в сформированные фонды, подлежит распределению в виде дивидендов между акционерами Общества пропорционально стоимости размещенных акций, либо направляется на иные цели по решению акционеров.

Организационная структура предприятия представлена на Рисунке 2.1.2.

 

1 уровень

2 уровень

 

 

3 уровень

 

Рис.2.1.2 Организационная структура предприятия

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.

Исполнительным органом Общества является единоличный исполнительный орган – Генеральный директор. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества и является полномочным представителем Общества, как  в Российской Федерации, так и за ее пределами, действует без доверенности от имени Общества и осуществляет юридические действия от его имени.

Общество может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания акционеров. Другие основания и порядок реорганизации Общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральными законами.

 

2.2 Анализ жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования.

Существует большое количество различных теорий жизненного цикла, с различными точками зрения на то, сколько стадий развития проходит организация за время своего существования. В Приложении В представлены различные теории жизненных циклов.

Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. Существует также другое название стадий развития, как Эксплерент, Патиент, Виолент, Коммутант и Летелент. Подробное описание каждой стадии представлено в Приложении Г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2.1 Интегрированная модель жизненного цикла предприятия

 

         ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» существует на рынке услуг уже 28 лет. За это время организация приобрела достаточное количество конкурентных преимуществ и прочно закрепилась на рынке. К данным преимуществам относится:

1. Работа напрямую  с филиалами, что позволяет вести гибкую ценовую политику с клиентами

2.  Сплоченный  и высококвалифицированный персонал

3. Опытный  руководящий состав

4. Хорошая  репутация

5. Налаженные  связи с потребителями и поставщиками

Для определения стадии жизненного цикла организации построим графики выручки и чистой прибыли.

Рис. 2.2.3. Динамика изменения объема выручки

Построим график изменения объема чистой прибыли рис.2.2.4

Рис. 2.4. Динамика изменения объема чистой прибыли

             Как видно из рисунка объем  оказания услуг ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» до 2010 года рос достаточно стабильно, однако дальнейшее развитие показывает спад объема оказания услуг и характеризует его, как нестабильный. Линия тренда показывает прогнозируемое развитие. Динамика изменения чистой прибыли достаточно нестабильна, однако на основании двух показателей определить стадию жизненного цикла предприятия достаточно сложно, так как необходимо учитывать разносторонние факторы. Поэтому для определения стадии жизненного цикла ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» было принято решение о создании экспертной группы из 5 человек, которой было предложено заполнить  таблицу, отражающую особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития. (Приложение  Е)

Приказ о создании экспертной группы представлен в Приложении Д.

По итогам анкетирования и графиков динамики финансовых показателей можно сделать вывод о том, что ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» находится на стадии виолента. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность фирмы высока, она чувствует себя уверенно. Это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции или услуг.

        Кратко охарактеризуем систему  управления на данной стадии развития (таблица 2.2.1.)

Таблица 2.1. Система управления ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» на виолентной стадии развития

Элемент системы управления	Характеристика
Механизм управления	Организация занимается планированием и следует разработанным планам Ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов
Структура управления	Наличие систем служебных обязанностей и линейно-функциональной структуры, налаживание системы делегирования полномочий, присутствие неформальных связей,
Процесс управления	Стандартные средства передачи  информации, эффективная организация коммуникаций
Искусство управления	Проводятся периодически тренинги и курсы повышения квалификации, квалифицированные сотрудники

 

На этом этапе также существует опасность кризиса, т к сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производства.

Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

 

2.3 Анализ кризисного состояния организации

Финансовый менеджмент – J наука управления финансами J Распоряжение капиталом – J важнейшая функция менеджмента.

Функции финансового J менеджера в общем J виде должны охватывать J весь комплекс направлений:

1.Общий J финансовый анализ и J планирование

В рамках J этой функции финансовый J менеджер должен уметь давать общую оценку J состояния активов и J пассивов предприятия, то есть анализировать баланс J и другие формы J отчетности; уметь определять рентабельность; рассчитать основные J финансовые коэффициенты, характеризующие J ликвидность, платежность и J финансовую устойчивость предприятия; J проводить анализ динамики J денежных потоков, оценивать их структуру и J факторы, влияющие на J интенсивность денежного потока. J

Финансовый менеджер должен J определять величину и J структуру необходимых для J поддержания экономического потенциала J предприятия и расширения J его деятельности финансовых J ресурсов. Финансовый менеджер J должен уметь J составлять финансовые прогнозы J в виде конкретных J значений плановых показателей. J

Финансовое прогнозирование тесно J связано с понятием планирования. Планирование-это процесс J проектирования желаемого будущего J и эффективных путей J его достижения, или J заранее намеченная система J мероприятий, предусматривающая порядок J и сроки выполнения.

Анализ и планирование J - две важнейших J функций управления.

Как J правило, управленческий контур J включает следующие элементы:       анализ; планирование; реализация; J контроль.

2 J Обеспечение предприятия финансовыми J ресурсами

Для обеспечения J этой функции финансовый J менеджер должен уметь J и знать источники и J способы получения финансовых J ресурсов, уметь ими J успешно оперировать, принимать наиболее J оперативные решения (выбор J наиболее эффективного источника).

В антикризисного управлении финансовому менеджеру отводится особая, наиболее важная роль, так как в условиях кризиса наблюдается острая нехватка финансовых ресурсов на предприятии, и грамотное управление ими, поиск резервов извлечения, поиск путей по привлечению - одни из главных направлений в деятельности финансового менеджера.

Помимо вышеперечисленных функций антикризисного управления  и финансового менеджера, его также главная задача- анализ динамики показателей деятельности предприятия.