Мотивация и управление персоналом на предприятии АПК

     В завершение составляется протокол заседания  аттестационной комиссии, в котором  отражаются ответы на вопросы, оценочный лист, заключение и рекомендации. Протокол подписывается членами аттестационной комиссии и аттестуемым.

     Таким образом, использование критериев: интерес, ответственность, квалификация и полномочия по отношению к реализуемым целевым и обеспечивающим функциям позволяет определять потенциал работника и условия для его развития. В связи с этим аттестация становится инструментом выявления и корректировки личной позиции работника с целью его развития и развития подразделения для достижения эффективности и устойчивости производства. 

4.2 Улучшение организации  труда в сфере  управления. Совершенствование  структуры управления 

     Развитие  производительных сил закономерно  повышает требования к уровню организации  в сфере управления, улучшение  его качества и повышение эффективности составляют один из наиболее значительных резервов экономического роста. От этого в значительной мере зависит уровень производительности всего общественного производства.

     Совершенствование организации управленческого труда включает в себя следующие моменты: экономия труда и времени, повышение производительности труда управленческих работников. При этом под эффективностью понимается не только снижение затрат на управление, но и социально-психологические аспекты.

     Наиболее распространенные методы изучения организации труда и затрат рабочего времени управленческих работников: анкетирование, устный опрос, фотография и самофотография рабочего дня и ряд других.

     Порой руководителю не требуется больше профессиональных знаний и способностей, чем у него имеется в данный момент, для того, чтобы работать значительно эффективнее. Ему необходимо только усовершенствовать свои хорошие навыки в работе, установив недостатки и, прежде всего, неэффективное использование рабочего времени, его потери.

     Эффективность труда руководителя есть мера соответствия затрат и результатов его личного  труда и труда работников службы, которую он возглавляет, при условии  решения поставленных перед ними задач. Практически каждый руководитель знает результаты работы своего подразделения.

     Рациональная  организация рабочего времени руководителя требует учета всех выполняемых  работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучения структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать  использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа использования рабочего времени, составленные руководителем планы личной работы, окажутся оторванными от реальных условий. В приложении показан анализ затрат рабочего времени руководителя организации. Из приложения видно, что, затраты времени могут быть сокращены в среднем на 15,43 % за счет сокращения времени и устранения соответствующих потерь. Так, работа, связанная с выполнением должностных обязанностей, занимает общем рабочем времени всего 9 %. В т. ч. аналитическая работа составляет 2,18 %. В то время как работа с документацией - 13.64%, поиск информации - 9,44 %. Наибольший удельный вес в работе руководителя занимает работа с людьми - 26,8 %, служебные разъезды - 1,6 % времени в работе руководитель затрачивает на исправление неправильно выполненной работы и 0,79 % - проверка правильности ее выполнения.

     Проведя анализ бюджета рабочего времени, следует  учитывать, что используемые данные не всегда позволяют делать правильные выводы о ее качестве. Руководитель должен критически проанализировать структуру затрат своего времени и качество своей работы, чтобы сделать правильный вывод о присущем ему индивидуальном рабочем стиле.

     Коэффициент затрат рабочего времени, рассчитываемый как отношение времени полученной работы (Р) к общему фонду времени (Ф), включая потери (П), показывает использование рабочего времени руководителя лишь на 85 %.

     Для повышения эффективности управленческого  труда и сокращения потерь рабочего времени руководителям следует тщательно планировать свой рабочий день, неделю. Определенный порядок чередования рабочего времени и перерывов, установленный на основе анализа работоспособности, имеет цель обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья человека.

     Наряду  с общим по хозяйству планом руководители должны иметь свои личные творческие планы. А решение наиболее важных вопросов систематически должно рассматриваться  на заседаниях правления, что дает возможность  упорядочить координацию деятельности подразделений, а также труд управленческих работников.

     В хозяйстве план работы руководителя должен дополняться твердым распорядком  работы всех служб. Также должны быть установлены определенные дни, а также часы для осуществления различных мероприятий, длительность их проведения. Это приучает всех к дисциплине и оперативности в работе.

     Тот, кто хочет планировать должен иметь представление:

• об основных и неотложных работах;
• о потенциальной производительности своего личного труда и труда своих сотрудников;
• о времени и средствах, которыми располагает руководитель.

     Основой планирования является четкая регламентация  заданий и систематическое уточнение рабочих планов.

     Планирование  управленческого труда в сочетании  с производственным планированием создает следующие преимущества:

• устраняет неравномерность в работе;
• упрощает процесс принятия решения, ликвидирует простои, повышает эффективность использования рабочего времени, уплотняет его;
• облегчает координацию в работе внутрихозяйственных подразделений и служб:
• снижает нагрузку руководящих работников и специалистов
• расширяет возможности контроля;
• повышает уровень творческой работы и заинтересованности в достижении поставленных целей;
• позволяет высвободить время, необходимое для продумывания стратегических задач дальнейшего социально-экономического развития хозяйства.

     Важные  инструменты в планировании - выработка  и реализация плана-графика рабочей  недели. Такие планы-графики должны включать не только параметры повседневной текущей работы, в том числе  время, выделенное для встреч и бесед со специалистами, руководителями внутрихозяйственных подразделений, но и время, отведенное для приема рядовых работников, ветеранов хозяйства (такие часы должны быть священными и ни в коем случае не нарушаться), время совещаний и т. п.

     Часто руководители жалуются на то, что немало времени уходит на совещания. Это  верно. Однако без них обойтись невозможно. Ведь они также являются неотъемлемой частью планируемой работы.

     В связи с этим можно выделить следующие  критерии их организации и проведения:

     1) совещания должны быть максимально короткими, что возможно лишь при проработке повестки дня (она должна быть предельно конкретной) и жестком регламенте работы;

     2) должны быть лишь те, чье присутствие  действительно необходимо для  пользы дела, кто будет вырабатывать совместное решение или кому придется организовать его выполнение; проект решения надо заблаговременно раздать участникам;

3. крайне важно следить за четким выполнением регламента выступлений, пресекая любые попытки злоупотреблять отведенным временем;
4. необходимо тщательно готовить проект решения, четко формулировать поставленные задачи, определить их адресность, ответственных исполнителей и сроки выполнения намеченного;
5. нужно стремиться к тому, чтобы выступления были конструктивными, а не носили характер самоотчетов.

     Разумеется, планирование личного труда - процесс  творческий, индивидуализированный  в зависимости от опыта, практических навыков, уровня профессиональной подготовки. Но составление личных планов крайне необходимо руководителю любого ранга. Такие планы не только дисциплинируют, но и облегчают труд работников аппарата управления, делают его более плодотворным.

     При оценке организации труда работников аппарата управления, помимо использования  рабочего времени, следует анализировать документацию и документооборот: устанавливать степень рационализации информации, оснащенность трудовых процессов техническими средствами, изыскивать резервы лучшего использования рабочего времени; устанавливать прямые потери, связанные с недостатками организации рабочих мест и условий труда, нарушением плановости в работе, ожиданиями нужных материалов, неоправданными совещаниями; улучшать использование рабочего времени с точки зрения структуры работ; добиваться, чтобы содержание работ каждого работника строго соответствовало возложенным на него обязанностям и степени ответственности, исходя из требований оптимального разделения труда; использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией. 
 
 

      4.3 Совершенствование  стимулирования и развитие мотивации 

     Мотивация сотрудников всегда является одним  из самых главных вопросов руководителей уважающих себя предприятий. Что движет людьми, пришедшими на работу в данную организацию? Какие цели - личные или профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

     Предприятие может предоставлять достойную  заработную плату, привилегии, прилагающиеся к должности и т. д. Однако, кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной и профессиональной среде.

     На  трудовое поведение работников сельскохозяйственного  предприятия в большой степени  оказывает влияние денежное вознаграждение и в меньшей степени (в отличие, например, от медицинских работников) - признание профессиональных достижений, а также возможность профессионального развития.

     Уместно в данном случае заострить внимание на вопросе престижности сельскохозяйственного  труда. Отношение государства к  современным аграриям неоднозначно. С одной стороны, государство стремится якобы к созданию продовольственной безопасности, но, с другой стороны, одновременно бросает крестьян в пучину «дикого рынка», самоустраняясь от государственного регулирования АПК, проводя политику невмешательства в систему ценообразования, создавая благодатную почву для продовольственных интервенций со стороны стран дальнего ближнего зарубежья. Сложно в такой ситуации говорить о мотивации к сельскохозяйственному труду, когда ощущается явная поддержка зарубежного фермера, проводится активный закуп импортного продовольствия за счет валютных ресурсов, в то время как продукция отечественных товаропроизводителей остается зачастую к: невостребованной.

     Прежде  чем говорить о создании условий  для управления мотивацией работникам сельскохозяйственного предприятия, необходимо одновременно проводить политик) адаптации, и в первую очередь, не хозяйствующих субъектов, а главных участников аграрной реформы - отечественных аграриев. В целях повышения мотивации трудовой активности предлагается выработать такую палитру мер на уровне государства, которые бы (меры) позволили бы устранить (или хотя бы значительно ослабить) основные факторы внешнего воздействия, способствующие усилению влияния демотивационных внутренних факторов (несвоевременность выплаты заработной платы, неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, а проще сказать, пьянство на рабочих местах, плохие санитарно-бытовые условия на производстве, невозможность получить жилье и др.).

     Низкая  рентабельность, убыточность аграрных предприятий требуют проведения системной и последовательной долговременной экономической политики, учитывающей внутренние резервы, потенциал аграрного сектора и предполагающей его государственную поддержку. К внутренним резервам относится, прежде всего, мотивация хозяйственной деятельности, которая при рыночных отношениях зависит от прав собственности и от характера взаимоотношений между различными участниками, собственником, управляющими и наемными работниками.

     Мотивация опирается на потребности, а поскольку  у сельских жителей первичные  потребности полностью пока не удовлетворяются, постольку мотивация у них связана, прежде всего, с достижением материального благополучия, которое обеспечивается путем увеличения оплаты труда. Низкая заработная плата в сельском хозяйстве не может выполнять стимулирующую функцию. Следует отметить, что аграрный труд является менее престижным по сравнению со многими другими видами труда и не уступает другим отраслям по показателям тяжести, вредности, травматизма. В земледелии он носит сезонный характер, что обуславливает неравномерность и неустойчивость производства, а значит и размера заработной платы, требующей соответствующей компенсации в виде высокого уровня выплат в напряженные периоды для повышения интереса к труду.

     Кроме того, в сельском хозяйстве рабочий  период не совпадает со временем производства, конечные производственные и финансовые результаты определяются значительно позже завершения трудового процесса. Поэтому в аграрном секторе целесообразно использовать гибкую систему оплаты труда с учетом всех особенностей данной отрасли. При этом заработная плата должна обеспечивать нормальное воспроизводство рабочей силы. Надо также предусматривать различные виды доплат и премий в зависимости от итогов производства. Следовательно, система стимулирования работников сельскохозяйственного предприятия в условиях переходного периода должна включать вознаграждение за количество и качество затраченного труда, за конечные результаты производства, компенсационные выплаты и льготы, не связанные с ними, натуральную оплату.

     Выбор системы оплаты труда - один из основных факторов повышения мотивации труда. Система оплаты труда должна быть простой и понятной для всех работников сельскохозяйственного предприятия. В практике этот принцип в полной мере не реализован, так как действующие многие годы системы оплаты труда (сдельно-премиальная, повременно-премиальная, аккордная, аккордно-премиальная) очень громоздкие и сложные.