Мотивация и управление персоналом на предприятии АПК

     К основным недостаткам указанных  систем относится слабое использование  противозатратного механизма, что  служит одной из главных причин постоянного роста себестоимости продукции.

     Для персонала ЗАО «Куйбышевское» предлагается система оплаты труда от валового дохода. Данная система оплаты труда позволяет поставить размер основного заработка работников в зависимость не столько от количества и качества получаемой продукции, но и от материальных затрат на ее производство; а также способствует экономному расходованию средств и действует, как противозатратный механизм. Показатель валового дохода характеризует эффективность сельскохозяйственного производства и представляет собой вновь созданную живым трудом стоимость, которая определяется по формуле: 

     ВД = ВП-МЗ,

     где: ВД - валовой доход, руб.;

     ВП - стоимость валовой продукции, руб.;

     МЗ - материальные затраты, руб.

     По  данной системе производится формирование фонда оплаты труда и для того, чтобы его определить, прежде всего, необходимо рассчитать нормативы (расценки) на 100 руб. на основе фактического валового дохода, полученного в среднем за предшествующие 5 лет по формуле: 

     Н(Р) = ФОТ/ВД * 100,

     где: Н (Р) - норматив или расценка за 100 руб. валового дохода, руб.;

     ФОТ - фонд оплаты труда, руб.;

     ВД - валовой доход, руб.

     Порядок расчета расценки рассмотрим на конкретном примере.

     Среднегодовая стоимость валовой продукции  за предшествующие 5 лет составила 17424,8 тыс. руб., материальные затраты – 15,466,4 тыс. руб. Следовательно, среднегодовой валовой доход по формуле составит 1958,4 тыс. руб. При этом годовой фонд заработной платы всех управленческих работников составляет 945,4 тыс. руб.

     Расценка за 100 руб. валового дохода - 48,2  руб. (945400 /1958400).

     Если  в ЗАО «Куйбышевское» будет использоваться система оплаты труда от валового дохода, то работники, руководители и специалисты будут стремиться к экономии материальных затрат.

     Оплата  труда от валового дохода способствует как увеличению выхода продукции, так  и снижению себестоимости: с увеличением  выхода продукции, экономией прямых затрат увеличивается валовой доход, а следовательно и оплата труда.

     Таким образом, чтобы добиваться лучших результатов и быть конкурентоспособным, ЗАО «Куйбышевскому» Целинного района необходимо иметь более совершенную систему стимулирования и развивать мотивацию персонала.

     Руководство должно проводить на предприятии  оценку персонала, интересуясь именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его стремления и пожелания и их соответствие реальному потенциалу.

     Грамотные руководители могут использовать эти  сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения на данном предприятии, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты. Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для предприятия человека, помогают создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать и не разбежится при малейших признаках финансовых затруднений.

     Модель  системы управления мотивацией работников сельскохозяйственного предприятия должна содержать взаимосвязанные элементы кадровой работы, которая на сельскохозяйственных предприятиях практически отсутствует. Основные элементы ее такие:

     - изучение персонала предприятия  на предмет его потребностей (мониторинг, аудит);

     - разработка системы мотиваторов  (достойное денежное вознаграждение, возможность карьерного роста,  возможность повышения квалификации  и саморазвития и др.) и стимулов (представление к почетному званию, осуществление бесплатного медицинского обслуживания, моральное поощрение в форме почетной грамоты, благодарственного письма и др.);

     - механизм функционирования системы,  включающий в себя элементы  прогрессивных форм организации  и оплаты труда, коммерческого  хозяйственного расчета, эффективной финансовой системы, более совершенных форм взаимоотношения с партнерами по АПК и др.

     Создание  системы мотивации к труду  в аграрной сфере относится к  числу самых сложных проблем, поскольку требует учета специфики отношений в ней, обусловленной особенностями, как земледельческого труда, так и сельского образа жизни.

     Сложившаяся в сельском хозяйстве система  материального стимулирования не позволяет работникам отрасли обеспечить свои материальные потребности даже при высокой производительности труда, причем не только на уровне, адекватном его социально-экономической значимости для общества, но и на минимально необходимом. Взаимосвязь материального стимулирования труда и его производительности очевидна, чем больше будет произведено продукции, тем больше будет вознаграждение, ибо выдать можно лишь то, что имеется, в наличии, что произведено.

     Значимость  аграрного производства определяется тем, что при любых условиях его  продукция пользуется устойчивым спросом. И, тем не менее, труд в сельском хозяйстве всегда оплачивается ниже, чем в большинстве других отраслей.

     Низкая  оплата труда и бесперспективность улучшения социально-экономических  условий жизни толкает на миграцию в город наиболее работоспособную  часть сельского населения - молодежь. Кто будет работать на селе через 5-10 лет?

     В заключении нельзя не сказать о том, что в АПК незаслуженно, на наш  взгляд, слишком мало уделяется внимания проблемам мотивации персонала  сельскохозяйственных предприятий и межукладного движения рабочей силы, а это, как известно, важнейший резерв повышения эффективности сельскохозяйственного производства. 

     ВЫВОДЫ  И ПРЕДЛОЖЕНИЯ 

     Основными видами деятельности данного предприятия  является производство и реализация сельхозпродукции. Хозяйство специализируется на молочно – мясном скотоводстве, о чем свидетельствует удельный вес молока в структуре товарной продукции, который составляет 35,86 % , а также мяса КРС – 19,39 %. Также в данном хозяйстве достаточно хорошо развито производство зерна, так как удельный вес зерновых и зернобобовых в структуре товарной продукции составляет 34.78 %.

     Рассматривая  ресурсный потенциал предприятия, видно, что ЗАО «Куйбышевское» на 2010 год располагает общей земельной площадью 19426 га, из них пашня – 17728 га. Стоимость основных фондов в 2010 году составила 81834 тыс. руб., среднегодовая численность составила 326 человек, из которой 305 человек – работники занятые в сельскохозяйственном производстве.

     Управленческим  трудом занимается специальный аппарат, состоящий из 8 руководителей и 41 специалиста.

       В настоящее время качественный состав руководителей хозяйства улучшился. Из 7 руководителей предприятия 6 имеют высшее образование, 1 - среднее специальное. При этом только 35 % руководителей предприятия имеют возраст до 30 лет, среди главных специалистов - их около 20,8 %. Ставка на молодых руководителей не является самоцелью, но объективно надо признать, что молодые руководители оказываются более восприимчивыми к рыночной экономике.

     Как мы уже рассмотрели, основу содержания службы управления составляет:

     1. формирование кадров организации  (планирование, отбор и наём, высвобождение,  анализ текучести и т.д.);

     2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала,  организация продвижения по службе);

     3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

     Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать  следующие основные выводы (табл. 9). 

      Таблица 9 – Экономический эффект от предложений

Предложения	Затраты, тыс. р.	Вызванный эффект	Экономический эффект, тыс. р.	Рост   прибыли, тыс. р.
Внедрение новой системы оплаты труда	-	Рост рентабельности на 10 %	17037 (8374 + 8663)	17037
Разработать методику определения нагрузки служащих и внедрить научно обоснованные межотраслевые  и ведомственные нормативы труда.	3201	Увеличение  производительности труда на 25 %	3813	612
Комплекс  мер по совершенствованию моральных стимулов	-	Увеличение  производительности труда на 15 %	2288	2288
Внедрить  современные методики поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов.	2123	Увеличение  производительности труда на 15%, качества труда на 25%	4567	3456
Обеспечить  следующие возможности для непрерывного роста квалификации кадров предприятия: - ввести практику  обязательного обучения на курсах повышения квалификации для всего персонала; - обеспечивать  управленческий персонал предприятия  возможностью  получения дополнительного  профессионального образования.	6789	Увеличение  производительности труда на 25%, качества труда на 45%	7898	5676

     Социальный  эффект от внесенных предложений  это не только удовлетворение сотрудниками своих потребностей, но и повышение заинтересованности сотрудников, рост их творческой активности, поддержание здорового социально-психологического климата в коллективе, формирование сплоченности в коллективе, взаимодействие села с жителями крупных городов и мегаполисов (эффект культурного и психологического взаимообогащения при общении) это например при направлении на обучение в соседнии города;

       
 
 

 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

      1. Абросимов, И.Д., Медведев, В.П. Менеджмент  как система управления хозяйственной  деятельностью / И.Д. Абросимов,  В.П. Медведев. М.: Знание, 1992.

      2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

      3. Бреслав, Л. Кадровый потенциал и пути его повышения / Л. Бреслав // Человек и труд. - 2003. -№4.-с. 48-53.

      4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе /  В.Р. Веснин. М.: Юристъ, 2003. с.- 495

      5. Герчикова, И.Н. Менеджмент. Практикум: Учеб. пособие для вузов /  И.Н. Герчикова. М.: Банки и биржы: ЮНИТИ, 1998. - 335 с.

      6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н.  Герчикова. М.: Банки и биржы: ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

      7. Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы / Т. Демченко // Человек и труд. -2003.-№8.-с. 72-75.

      8. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие, - 2-е изд. / А.П. Егоршин. Н.Новгород, 1999.-624 с.

      9. Иванцевич, Д. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / Д. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. М.: 1993. -300с.

      10. Карданская, Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов / Н.Л. Карданская. М.: ЮНИТИ, 1999.-407 с. 
 
 
 
 
 

      Шкала оценки делового потенциала

Баллы	Характеристика	Параметры оценки
5	Необходимо  повысить в должности	1. Ставит стратегические цели, задачи, видит траекторию развития и согласовывает их с вышестоящим руководителем. 2. Не допускает конфликтных ситуаций. 3. Видит и понимает функции смежных подразделений, может решать задачи вышележащего уровня. Повышает уровень  знаний, расширяет область умения, навыков самостоятельно.
4	Можно повысить в должности с последующей аттестацией через 1 год	1. Готов ставить цели, задачи, достигать и решать их с периодической поддержкой в рамках целей вышестоящего руководителя. 2. Конфликтные ситуации разрешает самостоятельно. 3. Видит и понимает функции смежных подразделений; для выполнения функций на вышележащем уровне требуется определенная подготовка. Повышает уровень знаний, расширяет область умения, навыков по рекомендации.
3	Соответствует должности	1. Самостоятельно решает оперативные задачи, стратегические цели развития задаются вышестоящим руководителем. 2. Конфликтные ситуации в подразделении не всегда разрешает без помощи руководства. 3. Видит и понимает функции смежных подразделений. Удовлетворен имеющимися знаниями и навыками.
2	Не полностью  соответствует должности. Последующая  переаттестация через 1 год	1. Работает по задачам, поставленным руководством, с трудом идет на развитие подразделения (под давлением руководителя) 2. Конфликтные ситуации разрешает только с помощью руководства. 3. Нет уверенных знаний о функциях смежных подразделений. Требуется обучение.
1	Не соответствует должности	1. Не справляется с поставленными задачами. Не видит необходимости в развитии. 2. Сам создает трудно разрешимые конфликтные ситуации. 3. Не интересуется работой смежных подразделений Не идет на обучение.