Мотивация персонала в школе

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с  ней, учетом своих возможностей, последствий  выбранного типа поведения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума²³. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение.

Степень его  желательности, удовлетворенности  или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность  положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая. Причем, валентность весьма субъективна, и  для разных людей неодинакова. Это  очень хорошо видно на примере  заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень  мотивированности работника к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, он сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов отображает схема, представленная на рисунке 3.

 

 

 

Рисунок 3 - Модель мотивации по В.Вруму

 

Действие этой теории можно рассмотреть на следующем примере. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника может быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень большое значение. Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение – уже решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может быть не очень высоким (0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые к выполнению данного задания, можно определить следующим образом: 0,1 ´ 1,0 ´ 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Другой концепцией в рамках процессного  подхода является теория справедливости Дж. Адамса²⁴. По мнению Адамса, каждый субъект всегда сравнивает объем работ и заработной платы представленной на рисунке  4.

 

Рисунок 4 - Схема сравнения объемов работ и заработной платы

 

Адамс утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

Если в результате всех оценок и  сопоставлений делается вывод, что  нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения  обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения  заработной платы, улучшения условий  труда и т.д.

Люди могут восстановить чувство  справедливости либо, изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь  изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые  считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.  Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Еще одна теория была предложена исследователями Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, которые разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости²⁵. В их модели, показанной на рисунке 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли.

Итак, согласно модели Портера –  Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характера  человека (4), а также от осознания  им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждение (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждение (8) – такие, как похвала руководителя, премия (рисунок 5)

 

 

 

Рисунок 5 - Модель Портера – Лоулера

 

 

На рисунке 5 штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является меркой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов  Портер и Лоулера состоит в  том, что результативный труд ведет  к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство  менеджеров. Они находятся под  влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов  в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.  

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера – Лоулера  внесла основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной  системы.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Локк²⁶. Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что  человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и  максимально раскрывает свои способности  и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать  решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к  консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных  творческих групп; получают возможность  самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы  используются совместно в той  или иной пропорции в зависимости  от характера организации и специфики  внутренних процессов в ней.

Таким образом, представленные теории позволяют сделать вывод, что нет какого-то единого учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации персонала и чем она определяется. Каждая из теорий имеет свои особенности, которые служат основой для создания системы мотивации в организации.  Зная все теории мотивации, руководитель сможет эффективно мотивировать своих работников. Так же для эффективной мотивации персонала  в организации необходимо так же  изучить методы стимулирования персонала в организации.

 

1.3 Методы стимулирования персонала

 

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть разделена на организационно-распорядительные, экономические  и социально-психологические.

Экономические методы обусловленны экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основаны на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную роль, она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применимы с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. 

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов, так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Приведенная классификация  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, подразделяющиеся на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов. К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально - материальное стимулирование. К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее  при условии, что работник придает  ему большое значение, что она  напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии  устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и  производительностью труда. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. 

Социально-материальное стимулирование  – это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника. Социально-материального стимулирования включает в себя различные виды поощрений и социальные программы (таблица 2).