Місце і роль управління персоналом в системі управління підприємством

 

Отже, найбільшу чисельність в структурі персоналу займають основні робітники. На ПАТ "ДМЗ" спостерігається зменшення кількості персоналу, яке не є пропорційним, оскільки в досліджуваному періоді спостерігалося зростання обсягів виробництва. Це свідчить про те, що на підприємстві відсутня система планування кадрів.

На ПАТ «ДМЗ» працює переважна  частина чоловіків (1072), жінок значно менше – 460.В відсотковому співвідношенні структуру чисельності чоловіків та жінок представлено на рис.2.3.

Рис.2.3. Структура чисельності чоловіків та жінок

 

Підприємство володіє не достатньою кількістю робітників як основного, так і допоміжного виробництва. Нажаль, неможливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві не існує автоматизованої бази даних, яка б враховувала всі вимоги кадрового діловодства.

Згідно  з Державним класифікатором професій (класифікатор професій ДК 003-95) персонал поділяється на п'ять категорій: керівники; професіонали; фахівці; технічні службовці; робітники. Керівники здійснюють функції загального управління. Умовно їх поділяють на три рівні: вищий (організація в цілому) - генеральний директор, директори; середній (основні структурні підрозділи) - начальники цехів, відділів, центрів тощо; і первинний (керівники безпосередніх виконавців) - начальники лабораторій, бюро, змін тощо.

До керівників належать також головні спеціалісти (головний інженер, головний технолог, головний бухгалтер та ін.), а також  заступники всіх названих працівників. Професіонали вирішують питання, що стосуються створення і впровадження у виробництво нових знань  у формі теоретичних та прикладних розробок, а також розробляють  варіанти вирішення окремих виробничих і управлінських проблем, остаточне розв'язання яких входить до компетенції керівників.

На ПАТ «ДМЗ» ведеться робота по ротації кадрів. Процентне співвідношення кількості працюючих у віці до 28 років збільшилася в порівнянні з минулим роком на 1,6%. На завод приймаються молоді фахівці, які працевлаштовуються у відповідності зі спеціальністю, отриманою в навчальному закладі.

Таблиця 2.3.

Аналіз якісного складу працюючих

Показник	Всього	% до облікової чисельності
1.Облікова чисельність	1537
2.Кількість працюючих віком
від18 до 28 лет	322	20,95%
від 29 до 49 років	588	38,26%
від 50 до 54 років	311	16,98%
від 55 до 59 років	261	20,23%
від 60 років	55	3,58%
3.Кількість працівників, що закінчили  учбовий заклад:
1-2 рівень акредетації	275	17,89%
3-4 рівень акредетації	531	34,55%

 

Основний  віковий прошарок на підприємстві - працівники від 28 до 50 років. Останнім часом спостерігається молодіння персоналу, що пояснюється достатньою кількістю молодих кваліфікованих спеціалістів на ринку праці. Найбільший стаж роботи - в категорії службовців, найменший - у працівників невиробничої сфери.

Переважна кількість працівників отримала середню спеціальну освіту. За умов ринкової економіки підприємство повинно  збільшувати кількість працівників  з вищою освітою, але за умови  недостатньої мотивації підприємству важко набути таких кадрів. На підприємстві працює досвідчена команда менеджерів, більшість яких має достатній  досвід роботи та відповідну кваліфікацію. Позитивною рисою є бажання менеджменту  Товариства проведення кардинальних змін на підприємстві.

До облікового складу входять усі категорії  постійних, сезонних і тимчасових працівників  підприємства, прийнятих на роботу на п'ять днів і більше (а по основній діяльності підприємства - на один день і більше) починаючи з дня їх зарахування. До списків включаються як фактично працюючі на дану дату працівники, так і ті, що відсутні на роботі з різних причин. Звільнені з роботи працівники не входять до списків починаючи з дня їх звільнення.

Облікова чисельність персоналу щоденно враховується в табельних записах, де відзначаються і присутні на роботі, і відсутні з різних причин працівники. Таким чином, облікова чисельність являє собою суму виходів та невиходів на роботу працівників підприємства в конкретний день. Облікову чисельність персоналу враховують не лише на конкретну дату, а й як середній показник за певний період - місяць, квартал, рік.

Оскільки  не всі працівники з різних причин у конкретний день бувають на робочому місці, справжню чисельність персоналу характеризує його явочна кількість, яка показує, скільки працівників з числа облікового складу реально з'явилися на роботу. Чисельність фактично працюючих показує кількість персоналу, що не лише з'явився, а й реально приступив до роботи. Різниця між явочною кількістю працюючих і фактичною показує чисельність працівників, що перебувала в цілоденному простої.

Кваліфікація працівників основних професій визначається розрядом. Фактичний середній тарифний розряд робітників по заводу становить 4,37, у тому числі:

Таблиця 2.4.

Кваліфікація працівників основних професій

Назва підрозділу, професії	Середній розряд
Ділянка машкріплення, в т.ч.	3,86
Автоматчик холодноштамповочних автоматів	3,83
Налагоджувальник холодноштамповочного обладнання	4,33
Слюсар-ремонтник	4,47
Слюсар-електрик	4,83
Ділянка жд.кріплення, в т.ч.	4,2
Налагоджувальник ковально - пресувального обладнання	6
Пресувальник на горячій штамповці	4,4
Слюсар-ремонтник	5,2
Слюсар-електрик	5,4

 

Доцільно  виділити три групи кваліфікації робітників залежно від розрядів: малокваліфіковані (І—ІІ розряди), кваліфіковані (ІІІ—ІV розряди), висококваліфіковані (V—VIII розряди). З таблиці бачимо,що всі прцюючі на підприємстві мають середній розряд, що є позитивним показником для підприємства, але необхідно постійно підвищувати клафікацію працівників й досягти рівня висококваліфікованого персоналу.

З метою підвищення кваліфікації, професіоналізму та продуктивності діяльності персоналу на підприємстві проводиться робота по атестації, підготовці, перепідготовці та навчанню кадрів як безпосередньо на підприємстві, так і в навчальних закладах. Завод має ліцензію на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації по 30-ти професій. Для роботи на знову організовуваний відділенні кріплення створені групи робітників для навчання у відділі підготовки кадрів з обслуговування нового обладнання. Умовами контракту № 8486 від 20.10.12 р. на поставку обладнання передбачається навчання спеціалістів заводу за напрямами:

• курс конструювання інструменту передбачає ознайомлення в Тіффін або Нюрнберзі 2-х конструкторів з особливостями конструкції інструмента для гнучкої технологічної лінії;

• курс з обслуговування преса припускає 10-денну програму навчання для 2-х операторів і 1-го електронщика на заводі-виробнику в г.Тіффін за функціями всіх компонентів преса та їх сервісного обслуговування.

Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 2 роки, з 2010 по 2011 рік. На початку 2010 року середньоспискова чисельність складу склала 1536 чоловік.

Один працівник звільнився з  причин скорочення штатів, 23 працівника звільнились за власним бажанням. Прийнято на роботу було 26 чоловік.

Розглянемо плинність кадрів за 2010 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньоспискового числа дозволяє визначити її відносний рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, (2.1.)

де Кп – коефіцієнт плинності, %;

Чсвб – число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд – число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;

Чс – середньоспискове число  службовців.

Кп = (100 * 23)/1536 = 1,5 %

Коефіцієнт плинності кадрів за 2010 рік склав 1,5 %.

Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і  звільнених до середньоспискового числа  службовців:

Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, (2.2.)

де Ко – загальний коефіцієнт обороту;

Чп – число прийнятих;

Чз – число звільнених;

Чс – середньосписочне число.

Ко = 100 * (26 + 24) / 1536 = 3,3 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2010 року склав 3,3 %.

На початку 2011 року середньоспискова чисельність складу підприємства склала 1531 чоловік. Прийняли на роботу 4 основних робітника, 1 бухгалтера.

Коефіцієнт плинності дорівнює:

Кп = 100*(0 + 0) / 1531 = 0 %

Загальний коефіцієнт обороту під кінець року дорівнює:

Ко = 100*(5 + 0) / 1531 = 0,3 %

Звідси видно, що за два роки з  підприємства звільнилося 24 чоловіка, із них один з причин скорочення кадрів і 23 звільнилось за власним бажанням. Прийнято на роботу було 31 чоловік. Найвищій коефіцієнт обороту був за 2010 рік, найнижчій в 2011 році. Це свідчить про те, що виробництво не буде розширюватись в майбутньому році. З іншого боку буде відбуватися бюрократизація системи управління підприємством.

Отже, щодо системи управління персоналом на ПАТ «ДМЗ» можна зробити наступні висновки:

1. Умови праці на підприємстві досить важкі. Працівники працюють по плаваючому графіку в 3 зміни. Тривалість робочої зміни складає 12 годин. Такий графік роботи багатьох працівників не влаштовує і вони швидко звільняються. Також в цехах відсутня система кондиціювання і тому робітники змушені працювати в жарких умовах.

Все це призводить до того, що на підприємстві виникає висока плинність кадрів і як результат – недостатня кількість працівників на виробництві. І ті працівники, які залишаються і працюють на підприємстві по декілька років змушені окрім своїх обов’язків виконувати додаткову роботу для того, щоб не було збоїв та простоїв у виробничому процесі. Також деякі працівники працюють у 3 зміни. Але додаткових винагород вони за це не отримують. Тому деякі з старих працівників також починають звільнятися

2. Система планування кадрів  на підприємстві не досконала. Відділ персоналу не може у достатній кількості та якості забезпечити підприємство необхідним персоналом, оскільки на ринку праці не вистачає кваліфікованих працівників у даній сфері.

Останнім часом на підприємстві постала проблема узгодженого завчасного планування кадрів. Особливо гостро це проявилось в пік реалізації продукції, коли підприємство не встигає випускати необхідну кількість виробів. Це практично унеможливлює повноцінний відбір кваліфікованих кадрів для потреб конкретного виробництва.

Також виникла проблема з пошуку спеціалістів деяких робочих професій. В першу чергу це стосується автоматчиків холодноштамповочних автоматів, яких не готує жодне профтехучилище в нашому регіоні.

 

2.4. Пропозиції щодо удосконалення управління персоналом на

 ПАТ  «ДМЗ»

 

В зв'язку з виявленими у попередніх розділах проблемами в системі управління ПАТ «ДМЗ» доцільно цілеспрямовано провести організаційні зміни. Звичайно нововведення не повинні проводитись раптово, без заздалегідь розроблених програм і комплексу заходів. Насамперед потрібно зацікавити працівників до змін, що будуть здійснюватись - навчанням, наданням інформації, залученням до участі у проекті, покращенням умов праці та ін. Нерідко нові заходи зустрічають опір, тому щоб зміни були успішними потрібно організувати управління всіма процесами.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів.

Однією із задач відділу персоналу ПАТ «ДМЗ» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та в навчальних закладах, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування  доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.