Направления совершенствования системы мотивации

Применимость  теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор  пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать, такое же повышенное вознаграждение. ²³

1.4.3. Модель Портера–Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели                Портера–Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Для того чтобы лучше  понять, как Портер и Лоулер объяснили  механизм мотивации, последовательно разберем их модель. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 3.

Согласно модели Портера–Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между  результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как           справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.²⁴

Применимость  модели Портера–Лоулера в практике управления

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера–Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации.²⁵

1.4.4. Теория постановки целей (Эдвин Лок)

Теория постановки целей  исходит из того, что поведение  человека определяется теми целями, которые  он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой  целей он осуществляет определенные действия; при этом предполагается, что постановка целей – сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно тесная зависимость. Теория постановки целей полагает, что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей:

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.

Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.

Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, притом что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.

Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность работника  результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит  также в том, что он не только завершает  цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что удовлетворенность или же неудовлетворенность достигнутой  целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).

В практической реализации у теории постановки целей просматривается  ряд сложностей:

• она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;
• нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их;
• много неопределенностей возникает когда решается вопрос о субъекте цели: это индивид или группа;
• нет окончательных рекомендаций по вопросу, на что должно быть направленно стимулирование – достижение цели, или качественное исполнение работы (хотя это ситуационная проблема).²⁶

Глава 2. Анализ системы мотивации

ОАО Нижегородский завод «Октябрь»

2.1. Социально-экономическая характеристика организации

История развития Нижегородского завода «Октябрь» насчитывает почти 100 лет. В июле 1900 года московским купцом была построена и пущена в ход  фабрика для выделывания искусственной  шерсти. К 1908 году продукция фабрики основательно расширилась за счет выработки шерсти для пряжи и производства жестяной и хлопчатобумажной ваты. В 1910 году на предприятии появляются новые подразделения: чесальное, прядильное, ватное. С 1918 года фабрика переходит под контроль государства, в 1993 года становится открытым акционерным обществом «Нижегородский завод «Октябрь».

Основные направления деятельности Общества см. в приложении 1.

Согласно последней редакции Устава от 20.05.2005: «5.1. Уставный капитал Общества составляет 65712 (Шестьдесят пять тысяч семьсот двенадцать) рублей и состоит из 65712 (Шестидесяти пяти тысяч семисот двенадцати) размещенных обыкновенных, именных, бездокументарных акций номинальной стоимостью 1 (Один) рубль каждая».

Общество располагает собственными системами водоснабжения и отопления  во всех зданиях.

Миссия ОАО Нижегородский завод «Октябрь» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных товаров и услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Цели предприятия:

1. Прибыльность может  выражаться в различных показателях,  таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме  показателей объема продаж или  прибыльности по отношению к  изделию или ассортименту изделий,  может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства такие-то изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы.  Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные километры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Или могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет».

7. Исследования и внедрение  новшеств могут быть выражены  в рублях, так же как и в других показателях.

8. Организация — изменения  в структуре или деятельности  — может выражаться любым количеством  целей, таких как «разработать  и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы  могут быть количественно выражены  в виде показателей невыходов  на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для руководителей низшего звена к концу 2006 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».