Направления совершенствования системы мотивации

Начальник службы безопасности руководит отделом внутренней безопасности и отделом финансового контроля. Отдел внутренней безопасности занимается обеспечением пропускной системы на территорию завода, контролем ввозимых и вывозимых грузов, обеспечивает правопорядок на территории завода, контроль за въездом и выездом личного автотранспорта. Отдел финансового контроля контролирует достоверность заявленного количества сырья на изготовление продукции, осуществляет внутреннюю проверку по расчетным счетам организации, занимается проведением инвентаризаций на всех объектах предприятия.

Таким образом, организационная  структура управления                       ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУП, службы безопасности и др.), которые выполняют возложенные на них функции.

2.4. Система мотивации, применяемая на предприятии

Укрупнено способы мотивации  делятся на материальные и нематериальные.

Материальные способы  мотивации:

Зарплата рассматривается  как основной материальный стимул.

Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его соответствию положению на иерархической лестнице власти.

Премия из прибыли  организации за отчетный месяц. Составляет процент (не более 10-35%) от оклада. Процент зависит от прибыли полученной организацией за месяц. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации.

Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10-40%% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.

Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания. Однако в связи с тем, что такая надбавка часто используется не по назначению²⁷, она потеряла свой эффект.

Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях. Выдается за участие и успехи в таких мероприятиях как: выполнение по приказам, в рамках внедрения проектов, особо важные для завода мероприятия. В целом выполняет свою цель, однако не соблюдается принцип гласности.

Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.

Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности. Т.к. в основном подарки выдаются по признаку иерархического положения во власти и по знаменательным причинам (годовщина завода).

В целом по всем видам  премий можно сказать, что принцип  гласности не соблюдается, что, в  целом, снижает их положительный  эффект (и может приводить к  негативным явлениям).

Нематериальные способы  мотивации:

Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания (А. Маслоу). Кроме того, публичное признание примеров «образцового поведения», способствует мотивированию как первого, так и второго типа. На доску попадают работники отличившиеся за истекший период. Однако за время наблюдения не было обнаружено четкого периода обновления содержимого, а также неизвестны критерии отбора кандидатов, что существенно снижает эффективность данного приема.

Доска «Ветераны завода». Представляет метод, аналогичный доске почета, за исключением того, что используется для мотивации только опытных заслуженных (также потребность признания) работников завода и сообщения ориентиров молодежи (направление на мотивирование второго типа).

Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на мотивацию только одного объекта, т.к. информация о награждениях не распространяется по заводу.

Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода.

Объявление выговора. Объявляется приказом генерального директора по заводу и доводится  до сведения всех подразделений. Может сопровождаться материальными взысканиями.

Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста. Проводятся, как правило, собственными специалистами завода. С учетом минимального бюджета отдела технического обучения, можно сказать о низкой эффективности средства мотивации.

Проведение заводских  концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам, они отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия.

Собственная заводская столовая. Представляет элемент системы, направленный на потребность существования, а также как элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие.

Благоустроенная территория. Система охраны труда. Представляет элемент системы, направленный на потребности гигиенических факторов. Эффективность способа крайне субъективна и для качественной оценки требует исследования анкетированием и опросом работников.

Соблюдение законов. Соблюдение требований Трудового кодекса о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Отсутствие двойной бухгалтерии по зарплате. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.

Нематериальная мотивация:

(Гигиенические факторы Герцберга). Гибкий график отпусков, возможности срочных отгулов и «отлучек» с работы по семейным обстоятельствам и пр.

Сложившиеся устойчивые коллективы. (Потребность связи по Альдерферу). Руководитель способствует внутреннему взаимодействию работников, даже если оно не направленно на производственные нужды (в разумных пределах).

Прозрачность деятельности подразделения для собственных  работников. (Потребность причастности). Деятельность подразделения прозрачна для собственных работников – постоянно проводятся совещания, общения в неформальной обстановке, однако в представлении работников деятельность подразделения слабо увязана с общей деятельностью организации.

Нематериальная демотивация  в организации:

Выговоры, увольнения. В  соответствии с Трудовым кодексом и Гражданским кодексом.

Отсутствие корпоративного духа. (Причастность по Маслоу). Выражается в отсутствии единой цели: различие личных целей и целей организации.

2.5. Анализ сложившейся системы мотивации

Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.

В связи с отсутствием  системы мотивации можно сделать  вывод о крайне низком уровне дифференцирования систем мотивации в отношении работников различных направлений деятельности, а также работников, относящихся к различным социальным группам.

Эффективность сложившейся системы мотивации можно оценить по состоянию организации – стагнация (не смотря на благоприятную экономическую и политическую обстановку), что в первую очередь говорит о низкой мотивации высшего руководства.

Косвенно об эффективности  управления персоналом по заводу в  целом и методах мотивации  может свидетельствовать факт высокой текучести кадров (до 15% в год по отдельным подразделениям и направлениям деятельности) и практика повторного найма того же работника в течение 2-3 месяцев со дня увольнения. Однако текучесть кадров происходит в основном среди новых работников производственного направления, т.е. тех, кто владеет востребованной на рынке специальностью.

В целом по заводу систему  мотивации можно прокомментировать  так: она почти не изменилась с 1989 года. Люди работают потому что привыкли и, имея предпенсионный возраст, не считают возможным найти для себя другую работу, поэтому довольствуются тем что есть. В целом их потребности вращаются вокруг Связи и Существования (по Альдерферу): в кризисные периоды для организации – это существование, в благополучные – связи и причастности.

Однако в данной системе  не могут работать специалисты новых  направлений и более молодые  работники, имеющие востребованные специальности; среди этих категория  наблюдается высокая текучесть  кадров. Основной мотивацией для молодежи до 24 лет являются: соблюдение законов и профессиональный рост (возможность параллельно обучаться и получить начальный опыт в производстве); по достижению определенной точки (например, завершение обучения), такие специалисты уходят.

Таким образом, учитывая высокий возраст основной массы работников, можно предположить, что их выход на пенсию приведет к серьезным кадровым проблемам организации; что можно предотвратить внедрением новой системы мотивации, направленной на привлечение/обучение и удержание ценных кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Направления  совершенствования системы мотивации

3.1. Предложения по обновлению системы мотивации

В ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» для повышения уровня мотивированности своих сотрудников директору предприятия следует периодически посещать совещания и «оперативки» оценивая их результат. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для работников свидетельством  внимания к их повседневной работе. По завершении успешных проектов или просто в конце года также следует подчеркнуть, как четкость работы соответствующих работников повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение подобных лиц было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Сотрудники ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» выполняют одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов директору предприятия необходимо обращаться непосредственно к тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение конкретного человека. Однако это общеизвестное правило выглядит простым только на бумаге. В реальности его достаточно трудно реализовать.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины  демотивации. Специалисты будут  работать «спустя рукава» в той  мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности  достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза». Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует собой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности  своих сотрудников.

На рабочую мотивацию  влияют и другие факторы. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость  своего вклада в выполнение работы (времени, опыта, квалификации) с величиной  получаемого вознаграждения. Причем оно включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность должностного роста, публичное признание коллегами и руководством.

Как отмечалось выше, разработка и внедрение новой системы  мотивации не должна проходить сама по себе, в отрыве от организации. В первую очередь должны быть учтены цели и задачи, которые организация ставит перед собой.

С учетом целей и задач, стоящих перед организацией, возможно, следует пересмотреть и сформулировать долгосрочный и стратегический планы.       С учетом сформированных направлений, следует пересмотреть кадровую политику, составной частью которой и станет новая система мотивации.

В новой системе мотивации следует предусмотреть следующее:

1. Участие работников в распределении прибыли.

Очевидно, что необходимо развивать личную заинтересованность каждого работника в результатах  финансово-экономической деятельности предприятия в целом, т.е. работники  должны принимать участие в решении  о распределении прибыли; естественно, новый механизм не должен противоречить уставу.

В рамках этого метода следует определить формы и методы распределения результата, предусмотреть  возможность участия в капитале (путем продажи акций по льготным ценам) и развивать отношения  партнерства.