Организационная культура на современной фирме

Оглавление

Введение

1.              Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1.              Понятие организационной культуры и ее классификация

1.2.              Национальные особенности организационной культуры в организации

1.3.              Практические аспекты организационно культуры на предприятии

1.4.              Значение корпоративного кодекса в организации и его функции

2.              Организационная культура как средство повышения эффективности деятельности компании на примере ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1.              История создания и деятельность ОАО «МТС»

2.2.              Руководство компании и ее корпоративная культура

2.3.              Социальная ответственность ОАО «МТС»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1.  Кодекс корпоративного поведения ОАО «МТС»

Введение

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации. 

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. 

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации.

Неуместно полагать, рассматривая крупную организацию, что стоит говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

В данной работе рассматривается тесная взаимосвязь между понятиями «организационная культура» и «корпоративное управление», они настолько тесно переплетаются в реалиях российского менеджмента, что разделять их было бы неправильным.

Данная работа состоит из трех частей, введения и заключения. В первой части работы рассматриваются теоретические основы организационной культуры в компании, во второй части – применение теоретических аспектов на практике на примере компании «МТС», в третьей части предложены мероприятия по улучшению корпоративного управления на рассматриваемом предприятии.

1.       Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1.           Понятие организационной культуры и ее классификация

Понятие организационная культура является одним из основополагающих в современной социологии организаций. Само данное понятие возникло в теории организации достаточно поздно - в конце 1970-х годов, и его появление вызвал ряд совсем несхожих друг с другом причин.

Первой причиной явилось то, что в это время стал наблюдаться процесс распада различных корпоративных объединений, созданных в 1960-е годы. Когда две или более компаний объединяются, у их руководства и самой широкой публики возникает некоторая эйфория, надежда на быстрый и внушительный успех новой более крупной организации. Аргументы в пользу объединения очень понятны, их может сформулировать любой, даже далекий от экономики человек. Однако проходит совсем небольшой период времени, и объединение начинает работать плохо. Оно не оправдывает возлагавшихся на него надежд, и компании, его создавшие, всерьез задумываются о том, чтобы выйти из него. По статистике более 60% объединений оказываются неудачными. Естественно, менеджеров начали интересовать факторы, влияющие на этот процесс. Наряду с прочим выяснилось, что одной из главных причин неудачных объединений является разница в культурах образующих его компаний. Распад хорошо, казалось бы, подготовленного и выгодного объединения, указывает на наличие в организациях некой невидимой субстанции - культуры. С этого момента возникает интерес менеджеров к данной проблематике, и начинается финансирование самых различных исследований организационной культуры.

Другой причиной возникновения интереса в бизнес-сообществе к данной категории служит процесс глобализации и связанный с ним широкомасштабный выход множества компаний на внешние рынки, организация предприятий за рубежом. Культурные ценности различных народов оказывают непосредственное влияние на специфику организации производства и управления в филиалах многонациональных компаний.

Таким образом, глобализация бизнеса также выявила достаточно тесную связь между менеджментом, который ранее мыслился в значительной степени как некоторая универсальная совокупность знаний и навыков, и культурами, в рамках которых он осуществляется.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Организационные ценности - это представление о полезности и предпочтительности для реализации мис­сии организации тех или иных средств, форм и мето­дов, а также культурных свойств этой организации. 

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).

Таблица 1. Примеры позитивных и негативных ценностей.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения, преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур пре­допределяют разнообразие этих культур с точки зрения характеристик их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

В организационной культуре можно выделить несколько уровней. Впервые это сделал Эдгар Шайн в своем исследовании «Организационная культура и лидерство»[1]. Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец, просто рядовой сотрудник , перешедший из одной фирмы в другую. Таких уровней три:

1.     Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, пощупать или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д.

2.     Подповерхностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.

3.     Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.

Культура организации - в особенности крупной - не едина. В ней могут наблюдаться субкультуры и контркультуры. Субкультуры – это, прежде всего, культуры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг от друга, но не отрицают основных ценностей компании в целом, прежде всего не отрицают миссию и наиболее общие цели.