Организационная культура на современной фирме

4)     Организация питания.

Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работников организации определяет, и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв. Он существует не в каждой организации. Таким образом, возможности становления единой сильной организационной культуры сокращаются. Американские авторы традиционно обращают внимание и на то, где едят руководители и где рядовые работники. На самом деле, для российских организаций внимание к этому аспекту организационной культуры не столь характерно.

5)     Степень пунктуальности и вежливости персонала

Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. В каждой стране свои представления о пунктуальности.

Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории - вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из центральных элементов организационной культуры в восприятии клиентов. Следует различать два типа вежливости, которые на поверхности могут иметь одинаковые проявления, но, по сути, определяет два различных стиля мышления и отношения к людям. Первый тип - это вежливость равных друг другу людей. Этот тип характерен, прежде всего, для отношений между коллегами по работе и сводится к набору элементарных норм, которые к тому же часто выполняются, что называется, «под настроение». Второй тип вежливости - это вежливость слуги. В данном случае особенно важным становится то, что человек ощущает себя принципиально более низким по статусу по отношению к другому человеку.

6)     Взаимоотношения в коллективе.

Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности во взаимоотношениях между работниками. В большинстве организаций существуют так называемые позиционные конфликты, заложенные в саму структуру управления, подобно конфликту между прокурором и адвокатом в суде. Такие конфликты нельзя упразднить, их можно лишь ослабить. Каждая организация в этом плане представляет собой уникальный набор методов и средств оперирования с конфликтными ситуациями. Данные методы и средства становятся неотъемлемой частью организационной культуры. Организации различается по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.

7)     Процесс развития работников.

Кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, ориентация на пожизненный найм сразу создает совершенно особые рамки построения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механизмов ротации и планирования карьеры, принципах замещения вакантных должностей, традиционно используемых в организации методах отбора кадров. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников - получения ими дополнительного образования и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенные трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образования, в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных работников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслиться как процесс одновременного учета потребностей фирмы и личных пожеланий работника относительно его должностного роста.

8)     Слухи и истории из жизни компании.

Организационная культура имеет рациональные и иррациональные составляющие. Если рациональные составляющие можно объяснить, сравнить их проявления с тем, что существует в других компаниях, в конце концов, представить в виде связанного текста, то иррациональные составляющие можно только почувствовать. Для обретения такого ощущения и служат слухи и различные истории из жизни компании. Они не только дают представление о нерациональных, нелогичных стереотипах поведения работников, они также делают наглядными вполне разумные принципы. Организационную культуру часто описывают в терминах, характерных для исследования религии - верования, ритуалы, предрассудки и т.п. С помощью этих историй создается неповторимый образ компании, миллионы людей начинают чувствовать себя приобщенными к ее ценностям и повышенным удовольствием приобретают их товары.

9)     Мотивация работников.

Само понятие мотивации имеет различные культурные интерпретации. Если рассматривается мотивация работника организации, то, прежде всего акцент делается на оплату труда. Мотивированные работник тот по отношению, к которому правильно разработана система вознаграждения. Американцы подразумевают под мотивацией нечто иное.

На самом деле, как ни интерпретировать понятие мотивации, она всегда остается значимым элементом организационной культуры. Система оплаты труда нацеливает на определенное отношение к работе и своим коллегам. Уровень оплаты непосредственно связан с возможностями удовлетворять те или иные потребности. Поэтому в российских условиях первое приближение к культурным ценностям организации можно начинать с того, чтобы выяснить, сколько получают сотрудники. С другой стороны, обеспечение заинтересованности людей в своей работе является важнейшей духовной и психологической ценностью организации. Гордится ли человек своей работой и фирмой, читает ли он дополнительную литературу по своей профессии, готов ли часто оставаться после работы для решения наиболее сложных задач - ответы на эти вопросы определяются особыми во многом уникальными для каждой организации механизмами мотивации в ее американском понимании.

Если использовать классификацию Э. Шайном уровней организационной культуры, можно сказать, что если изучение культуры направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных ощущений, стереотипов, ментальных предпочтений руководителей должна быть выведена некоторая объяснимая стратегия. Данная стратегия вполне может быть изложена в виде некоторого текста, однако, следует учитывать, что она представляет собой лишь набор некоторых теорем, аксиомами для которых служат ценностные предпочтения, создавших ее людей. После формирования логичной и операциональной стратегии организационная культура может насыщаться множеством символических, материальных компонентов, как бы подтверждающих те или иные положения выстроенной структуры ценностей организации.

Например, если руководство компании в течение пяти лет целенаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пытаясь создать исключительную команду профессионалов, введение через определенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические регалии не вызовет у персонала удивления и отторжения. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

1.4.                     Значение корпоративного кодекса в организации и его функции

Родоначальниками корпоративных кодексов считаются японские компании. Они довели регламентирование поведения внутри компании до абсолюта. Теперь жителей Японии ничуть не удивляет, если рабочий день начинается с массовой физзарядки или распевания корпоративного гимна. В японской системе управления фирма не может существовать без четко прописанных норм корпоративной этики, без миссии и ясного понимания работником роли своей компании на рынке и в обществе, без понимания им своей роли в компании.

Примерно 10 - 15 лет назад корпоративные кодексы появились в американских компаниях. Высший менеджмент Соединенных Штатов активно учился у японских коллег коллективному подходу к управлению.

Теперь волна докатилась и до России.

 Российский бизнес стал уделять внимание вопросам деловой этики относительно недавно: отечественные компании стали задумываться о создании системы эффективного корпоративного управления в конце 90-х годов. В 90-х годах был принят ряд профессиональных этических кодексов: Кодекс чести банкира (1992), Правила добросовестной деятельности членов профессиональной ассоциации участников фондового рынка (1994), Кодекс чести членов Российской гильдии риэлторов (1994), Кодекс профессиональной этики членов российского общества оценщиков (1994). Когда же прояснилась прямая зависимость между стоимостью компании и ее репутацией на рынке, российским менеджерам стало понятно, что их бизнес оценивают не только по размеру прибыли, но и по качеству корпоративного управления, рассматриваемого как дополнительный фактор риска.

На данный момент наиболее распространены два вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества, содержат нормы морали, которые регламентируют поведение специалиста в ситуациях, характерных для данной профессии в целом, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии.

В том случае, когда наиболее значимые этические дилеммы задает организация, деятельность сотрудников регламентируется корпоративным кодексом.

Существуют три основные функции, которые может выполнять корпоративный кодекс: репутационная, управленческая и развития корпоративной культуры (внутриорганизационная).

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании извне (со стороны общественности). Таким образом, кодекс повышает инвестиционную привлекательность компании, а наличие у компании такого документа становится общемировым стандартом ведения бизнеса в наше время. Кодексы в этом срезе могут демонстрировать стремление компании соответствовать стандартам корпоративного управления, устанавливать более высокие стандарты корпоративного управления, декларировать дополнительные обязательства компании по защите прав акционеров и др.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях, в унификации требований ко всем сегментам внешней и внутренней общественности и во введении табу на те или иные действия независимо от их экономической привлекательности, если они идут в разрез с принятыми корпоративными нормами и принципами. Реализация этой функции, пожалуй, является наиболее важным моментом при проведении мероприятий по повышению эффективности деятельности персонала.

Функция развития корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики является составляющей частью корпоративной культуры и важным фактором ее развития. Он декларирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует на единые корпоративные цели и тем самым повышает коллективную идентичность.

Очевидно, что многообразие корпоративных кодексов диктует и разнообразные структуры их содержаний. Зависят эти содержания от нескольких факторов: размер компании (маленькая фирма или крупное холдинговое предприятие), структура компании (например, один-единственный офис или целая сеть филиалов), характер деятельности компании (активная торговля или научно-исследовательский институт), количество персонала (40 человек в штате или несколько тысяч), количество правил, норм, регламентов. Для сложно структурированной компании, как правило, будет создан и сложный по структуре кодекс.

В идеальном варианте кодекс должен стать важным ресурсом и руководством к действию. Базовые запреты должны присутствовать и очерчивать наиболее принципиальные сферы поведения, но составлять меньшую часть этического кодекса. Рекомендуемое поведение должно быть изложено как модель, которую нужно стремиться соблюдать. Корпоративный кодекс должен расширять зону личной ответственности и поощрять инициативу. Ясность, прозрачность и доходчивость корпоративного кодекса делают его эффективным инструментом в управлении организацией. Личный пример топ-менеджера, следующего принципам корпоративной этики, способен доказать каждому сотруднику, что корпоративный кодекс - не мертворожденный документ, а неотъемлемая часть корпоративной культуры, соблюдать который - значит, быть частью команды. Именно открытый диалог между организацией и сотрудниками по поводу общих ценностей и целей развития, правил и норм взаимодействия становится важнейшим условием формирования сильной внутренней корпоративной культуры.

2.            Организационная культура как средство повышения эффективности деятельности компании на примере ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1.           История создания и деятельность ОАО «МТС»

«Мобильные ТелеСистемы» (МТС) - российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС».

Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах  GSM  и  UMTS), услуги фиксированной связи, широкополосного доступа в интернет, кабельного телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на 31 марта 2011 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 103 млн. абонентов.

По результатам исследования компании Interbrand, проведённого в 2010 году, торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняв первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн. рублей (+12 % по отношению к 2008 году).

Основное юридическое лицо компании — ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (полное наименование — Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

Возникновение компании «Мобильные ТелеСистемы» тесно связано с зарождением российского рынка сотовой связи в стандарте GSM. В СССР диапазон частот 900 МГц был занят навигационными службами авиации, как военной, так и гражданской. В 1991 году, всего через год после появления первых рекомендаций по стандарту, НПО «Астра» совместно с НИИ Радио и НИИ Министерства обороны провели исследования и натурные испытания, подтвердившие возможность совместного использования диапазона 900 МГц и для авианавигации, и для сотовой связи. 25 июля 1992 года на коллегии Министерства связи России было принято решение о создании в стране двух систем подвижной радиотелефонной связи: стандарта NMT-450 и стандарта GSM. Был объявлен конкурс на получение лицензии на оказание услуг сотовой связи в диапазоне GSM-900. Одним из участников конкурса по Московскому региону стал консорциум «Мобильная Москва», в состав которого вошли НПО «Астра», ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС, в настоящее время контролируется МТС), российские компании «М-Белл» и АСВТ, ФАПСИ, центральная станция связи МПС и канадская компания BCETI. Данный консорциум в итоге и оказался победителем конкурса.