Организационная культура на современной фирме

Различия субкультур определяются как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это технология. Даже в компании с очень устойчивой и стройной системой ценностей производственный цех, сбытовое подразделение и отдел НИОКР не могут иметь одинаковую культуру в силу существенных различий, как в квалификации сотрудников, так и самой деятельности. То же самое касается подразделений, выпускающих различную продукцию. Во-вторых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Даже если не рассматривать филиалы компаний, расположенные в различных странах, регионы страны или даже районы мегаполиса имеют свою ярко выраженную специфику. Наконец, в-третьих, на становление особой субкультуры может повлиять личность сильного руководителя, долгое время находившегося у власти в том или ином подразделении. Собственно, если такого начальника не было, а каждый руководитель не задерживался в своем кресле более 2-3-х месяцев, это также способно сформировать особую субкультуру.

Контркультура по своим ценностям направлена против основной культуры организации. Прежде всего, она отрицает базовые и декларируемые цели организации, а также легитимность ее сегодняшнего руководства. Выражаясь политическим терминами, контркультура - это культура оппозиции. Оппозиция же в своем составе может быть крайне разнородной. Сюда могут входить определенные группы акционеров, желающие сместить руководство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудников. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высшими руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место. Реально действующие профсоюзы также формируют свою культуру. В случае забастовки работник как бы начинает целиком подчиняться ценностям контркультуры профсоюзов.

1.2.                         Национальные особенности организационной культуры в организации

Каждая компания, так или иначе, имела набор ценностей и целей, концепции политики деятельности, проводимые, как правило, одним человеком - основателем или руководителем фирмы. Такая философия существовала и существует сейчас на многих российских предприятиях, но она не исполняет основной своей функции - сплочения групп, влияющих на деятельность предприятия, следовательно, повышения эффективности работы фирмы.

Существует две довольно противоречивые модели философии организации — американская, основанная на индивидуализме, и японская, базирующаяся на коллективном подходе и преданности. Две эти системы расположены как бы на разных полюсах и имеют противоречащие друг другу принципы.

Таких противоречий можно назвать еще много, но обе эти схемы работают, причем и США, и Япония — преуспевающие страны, лидеры мировой экономики — и это, несмотря на такую несхожесть философских позиций. Значит, все-таки свою роль играют менталитет, исторические корни и традиции. Америка открывалась, исследовалась и созидалась одиночками, специально прибывшими из разных стран, чтобы полностью раскрыть и реализовать свой потенциал. Другое дело в Японии — здесь сильны идеалы преданного до самозабвения самурая, закрепленные в кодексе «Бусидо».

Таким образом, создание философии организации сильно зависит от конкретных стран, где находятся предприятия, и чьи граждане на них работают. Поэтому бессмысленно копировать американские и японские схемы, а нужно создавать свою, российскую, которая подходила бы к нашим условиям и соответствовала нашим возможностям.

Действительность наша такова, что российские компании объединяют черты как западной, так и восточной культур. Какие же принципы обеих культур можно изменить и воспроизвести в условиях российской действительности?

1. Индивидуальный или коллективный подход.

Известно, что в России, как и в Японии, силен дух коллективизма, что ее большие просторы осваивались и сейчас осваиваются группами людей, общинами. Коллективный подход воспитало в россиянах и семидесятилетнее правление коммунистической партии. Но нельзя говорить, что в стране нет или не будет людей и с ярко выраженным индивидуалистическим подходом. Ни то ни другое нельзя отрицать, поэтому нужно создавать условия для полного выявления потенциала как одного человека, так и группы единомышленников. Здесь следует ориентироваться по каждому конкретному виду деятельности и по каждому человеку. Поэтому и подход будет персонифицированным.

2. Текучесть кадров или пожизненный найм.

Полезность пожизненной гарантии работы в условиях России очень сомнительна, скорее всего, это приведет из-за национальной лени к халатности и нежеланию работать. Высокая текучесть кадров вызывает у русского человека чувство неопределенности, нестабильности - что также вредно. Поэтому здесь вполне разумным кажется гарантия работы, зарплаты и социального пакета при надлежащем исполнении своих обязанностей, а также повсеместное использование мотивации и стимулирования.

3. Конкуренция или сотрудничество.

Здесь такая же дилемма, как и в случае, индивидуализм — коллективизм. Нельзя не признать, что конкуренция служит одним из основных двигателей человеческих действий, и конкуренция может быть как между людьми, так и между группами людей. Неиспользование этого механизма может быть весьма плачевным для организации, особенно крупной. Но конкуренция не исключает наличия сотрудничества — ведь все стремятся к единой цели, закрепленной в миссии предприятия.

4. Личная заинтересованность или преданность.

Преданность организации нужно растить использованием личной заинтересованности работника в достижении целей организации.

5. Обучение внутри организации или во внешних организациях.

Рекомендуется синтез, который может быть, достигнут путем усиления связей предприятий с учебными заведениями. Это может быть воплощено путем приема студентов на практику с последующим трудоустройством, заказа на подготовку специалистов. В то же время следует поощрять индивидуальную инициативу по повышению квалификации, стажировки в других странах.

Так, преломляя постулаты американской и японской систем с заимствованием иного опыта, можно для каждой конкретной ситуации сформулировать философскую концепцию деятельности организации.

Становление определенных культурных ценностей, определяющих организационное поведение российских работников, представляет сегодня один из наиболее актуальных проблем отечественной социологии организаций. При всей неоднозначности понятия организационная культура и при всей турбулентности и разнонаправленности социально-экономических процессов в стране, научный анализ данной проблематики и выработка некоторых практических рекомендаций способны самым серьезным образом оптимизировать развитие российских компаний.

Исходным пунктом исследования должна стать констатация того, что с точки зрения культурных ценностей в настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

        организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

        вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Понятно, что в каждом типе можно выделить множество подгрупп, но процессы становления организационной культуры в двух данных случаях будут иметь свои принципиальные особенности.

1.3.                Практические аспекты организационно культуры на предприятии

В силу своей неоднородности организационная культура представляет собой не очень удобный объект исследования. Так как нельзя выстроить единую концепцию культуры фирмы, охватывающую ее национальную принадлежность, особенности быта сотрудников и специфику управления, каждый исследователь вправе выбирать некоторые собственные, выражаясь языком прикладных социологов, единицы счета, т.е. факторы и явления организационной жизни, которые необходимо в первую очередь фиксировать в попытке понять культурные особенности организации.

На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум девять тех практических аспектов организационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры какой-либо фирмы, но использование хотя бы некоторые из них позволит дать определенный социологический срез организационной культуры того или иного предприятия. Данные практические аспекты организационной культуры заключаются в следующем:

1)     Степень самостоятельности работника.

Данная характеристика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможности ее существования. Так, в офисе, куда каждый день приходит на работу N-е количество человек, которые постоянно взаимодействуют друг с другом и строго подчиняются указаниям руководства, неограниченны возможности для формирования сильных и единых для всех культурных ценностей. Совсем другое дело - риэлторская фирма, сотрудники которой иногда месяцами не видят друг друга, работают совершенно самостоятельно, осуществляя различные виды сделок. Сформировать единые культурные нормы в данном случае многократно сложнее. Хотя это совсем не значит, что во всех таких организациях будет слабая организационная культура.

2)     Принципы и методы общения.

Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений в компании. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди. Часто ли происходит непосредственное общение или в большей мере используются телефонные переговоры, письма, электронная почта. В виртуальной организации, где люди общаются только с экранами компьютеров, вообще трудно говорить о существовании организационной культуры, в привычном для нас смысле слова. Наряду с этими чисто техническими обстоятельствами особую роль в рамках организационной культуры играет система обратной связи. Все это в большей или меньшей мере может приобщить рядовых сотрудников к системе ценностей их руководителей и создать в конечном итоге целостную систему культурных норм в организации.

3)     Внешний вид работника.

Форма одежды, как можно было увидеть выше, является значимым и очень понятным элементом организационной культуры. Введение единой формы может преследовать несколько целей: воспитание приверженности организации, корпоративного духа, возможность просто идентифицировать сотрудников компании среди других людей, наконец, преодоление имущественного неравенства, имеющего место среди сотрудников. Когда все одеваются, как хотят, богатый всегда найдет возможность подчеркнуть свое положение и тем самым ущемить других. Кроме того, часто важным оказывается не просто наличие или отсутствие единой формы одежды, а подчиненность персонала некоторым стереотипам в стиле одежды, которые поддерживает руководство.