Организация сотрудничества по подготовке и переподготовке кадров с Центром занятости

13. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

14. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

15. Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

16. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров18.

Учет персонала ведется по каждому работнику компании «СеДиНТаг» в программе «1С: Зарплата и кадры 8.0».

Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании «СеДиНТаг» используют как внешние, так и внутренние источники.

Внешними источниками найма персонала в компании являются: организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства). При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска персонала:

объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);

размещение рубрики «вакансии» на Интернет сайте компании;

заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами.

Информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Работа и зарплата» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.

В компании ООО «СеДиНТаг» сотрудниками кадровой службы разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

При приеме на работу заключается трудовой договор-соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторанов, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной дисциплины19.

При планировании численности работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные показатели текучести кадров.

Подбор персонала в штат организации осуществляет менеджер по персоналу. Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

Социально-демографические требования: возраст - 18-25 лет.

Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы не обязателен.

Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

Дополнительные данные: приятная внешность.

Менеджер по персоналу может проводить первичное собеседование как с одним соискателем, так и с группой.

Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят на предполагаемое место работы. Менеджер или управляющий директор ресторана проводит с ним предварительную беседу. При этом в компании применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты минимально, и они запрашивают информацию более всего влияющую на производительность труда претендента20. Также включены вопросы, относящиеся к прошлой работе. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов в компании «СеДиНТаг».

Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие профессионального образования и практического опыта заявителя квалификационным требованиям будущей должности;

2) наличие тех или иных ограничений (возрастных, гендерных, антропометрических) на выполнение должностных обязанностей;

3) готовность претендента к выполнению дополнительных нагрузок - сверхурочных поручений, пребывание в командировках;

4) круг знакомых лиц, которые могут рекомендовать претендента, оказать помощь в получении дополнительной информации о нем.

Беседа по найму. В компании «СеДиНТаг» беседа по найму проводится по ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.

В процессе собеседования необходимо избегать разных ошибок, которые могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившемуся в первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям21.

К основным рекомендациям, которые следует учитывать при проведении бесед и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:

1) внимательное изучение сущности и манеры разговора заявителя;

2) наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение максимально полной информации о кандидате;

3) беседу с будущим работником необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основным критериям отбора;

4) оценку соответствия кандидата в первую очередь требованиям, предъявляемых к будущей работе;

5) окончательное решение о приеме на работу должно быть основано на комплексной (всесторонней) оценке кандидата;

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место работы и образование.

После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора)22.

В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная. Собеседование проводится в три этапа. Первичный этап - анализ резюме директором по персоналу и телефонное интервьюирование соискателя.

Второй этап - личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании.

Третий этап - личное собеседование с руководителем компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем.

Структура и штаты дирекции определяются правлением предприятия и утверждаются решением правления. В состав дирекции могут входить представители каждого из участников, но генеральный директор назначен из числа граждан РФ.

Дирекция правления «СеДиНТаг»:

• обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов предприятия;
• нанимает и увольняет сотрудников;
• организует повседневное производство продукции предприятия;
• организует выполнение решений правления;

- распоряжается имуществом предприятия, включая его денежные средства, в пределах полномочий, предоставленных ей правлением;

• заключает без дополнительной доверенности от имени предприятия договоры (контракты) и обеспечивает их выполнение;
• выполняет другие функции, вытекающие из Устава;
• предоставляет предприятию в отношениях с организациями, предприятиями и учреждениями, а также государственных органов стран-участников и третьих стран по всем вопросам деятельности предприятия в пределах компетенции, определенной Уставом предприятия.

Дирекция каждый год своевременно, до начала нового финансового года предъявляет на утверждение правлению план капиталовложений и финансовый план. Дирекция принимает все решения для предприятия “СеДиНТаг”, которые не относятся к исключительной компетенции правления.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей работы ООО «СеДиНТаг» показывает, что в течение трех лет отмечается стабильное увеличение объемов его деятельности. Об этом говорит рост численности работников на 6,42%, стоимости основных фондов на 19,92%, оборотных фондов на 8,87%, энергетических мощностей на 15,83%, прибыли от реализации на 14,79% и рентабельности на 0,39%.

 

2.2 Состояние и движение человеческих ресурсов в ООО «СеДиНТаг»

Состояние человеческих ресурсов предприятия характеризуется, прежде всего, структурой по различным признакам.

В таблице 2 представлена динамика численности персонала и его структуры по категориям работников.

Таблица 2

Динамика и структура персонала ООО «СеДиНТаг» по категориям персонала в 2011-2013 гг23.

Кате-гория персо-нала	2011 г.		2012 г.		2013 г.		Отклонение по численности, чел.		Отклонение по удельному весу, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.
Руково-дители	16	5,41	16	5,21	16	5,08	0	0	-0,19	-0,13
Специа-листы	27	9,12	28	9,12	28	8,89	1	0	0,00	-0,23
Служа-щие	21	7,09	22	7,17	22	6,98	1	0	0,07	-0,18
Основ-ной произ-водст-венный персонал	183	61,82	187	60,91	193	61,27	4	6	-0,91	0,36
Вспомо-гатель-ный персонал	49	16,55	54	17,59	56	17,78	5	2	1,04	0,19
Итого	296	100,00	307	100,00	315	100,00	11	8	0,00	0,00

 

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. общая численность работников предприятия увеличилась на 11 человек за счет увеличения численности специалистов и служащих на 1 человека, основного производственного персонала на 4 человека и вспомогательного персонала на 5 человек. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. рост общей численности работников на 8 человек связан с увеличением численности основного производственного и вспомогательного персонала соответственно на 6 и 2 человека.

Анализ структуры персонала предприятия показывает, что основу его формирования составляет основной производственный персонал, удельный вес которого в общей численности работников в 2011 г. находится на уровне 61,82%, в 2012 г. - 60,91% и в 2013 г. - 61,27%. Это является характерным для производственных предприятий, так как от количества и качества использования данной категории человеческих ресурсов зависят объемы деятельности предприятия24.

Второй по значению категорией персонала является вспомогательный персонал, удельный вес которого составляет соответственно 16,55%, 17,59% и 17,78%.

Графически структура персонала предприятия по данному признаку представлена на рисунке 1.

Изменение структуры персонала выражается в том, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошло увеличение удельного веса служащих на 0,07% и вспомогательного персонала на 1,04% и снижении удельного веса руководителей на 0,19% и основного производственного персонала на 0,91%. Удельный вес специалистов оставался неизменным.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. отмечается увеличение удельного веса основного производственного персонала на 0,36% и вспомогательного персонала на 0,19% и снижение удельного веса руководителей на 0,13%, специалистов на 0,23% и служащих на 0,18%.

Рис. 1 Структура персонала ООО «СеДиНТаг» по категориям

в 2011-2013 гг., %

 

Специфика производственной деятельности предприятия приводит к тому, что основу персонала составляют мужчины (таблица 3).

Таблица 3

Динамика и структура персонала ООО «СеДиНТаг» по половому признаку в 2011-2013 гг25.

Пол работ-ников	2011 г.		2012 г.		2013 г.		Отклонение по численности, чел.		Отклонение по удельному весу, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2012 г. от 2011г.	2013 г. от 2012 г.	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.
Муж-чины	237	80,07	248	80,78	255	80,95	11	7	0,71	0,17
Жен-щины	59	19,93	59	19,22	60	19,05	0	1	-0,71	-0,17
Итого	296	100,00	307	100,00	315	100,00	11	8	0,00	0,00