Основные аспекты культуры управления

          «Возвышайте  сами себя в глазах своих  детей так, чтобы дети видели: высшим смыслом жизни является  посев того зерна, из которого  вырастают буйные побеги человеческого счастья… Мы, родители, - писал В.А.Сухомлинский, - воспитываем детей, прежде всего красотой своих взаимоотношений. Об этом надо помнить всегда».

          Умело  воспроизводить в семье подобные  взаимоотношения – это еще  один своеобразный тренинг. Это тот бесценный опыт конструирования человеческих отношений, которые облагораживают каждого, углубляют в нем потребность к созданию красивых взаимоотношений всюду. Трудно представить, что человек, не умеющий ладить с людьми на работе, может создавать нормальные отношения в семье. В то же время, как показывает практика, кто умеет создавать подобные отношения в семье, тот прилагает огромные усилия для нормализации отношений и в трудовом коллективе.

 

V.  Кадровый резерв и управление талантами

 

          Любой  руководитель стремиться к тому, чтобы найти и удержать сильных  специалистов, создать хорошую команду.  Ценных сотрудников можно не  только нанимать, но и растить  внутри компании. Какие технологии помогут в этом? Вносить кардинальные изменения в кадровую стратегию или использовать проверенные временем методики? Стоит ли нанимать «звезд» со стороны или лучше ориентироваться на внутренние резервы? Что принесет успех именно вашему предприятию?

 

1.  Разница в подходах

          Чтобы  понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегических направлениях управления персоналом, сравним два понятия.

          Кадровый резерв – это группа работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку.

          Управление талантами, или Talent Management, - целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.

          Подготовка  кадрового резерва – это функциональный  бизнес процесс НR–службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.

          Управление  талантами – это не просто  расширенная функция НR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники – актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала.

 

2.  Внешняя и внутренняя среда

         

          Первое  различие между кадровым резервом  и управлением талантами состоит во внешней среде.

          Кадровые  технологии – инструмент, который  трансформируется с изменением  рынка. Уходят в прошлое времена,  когда предприятия знали, что будут выпускать через 5 лет, как будут развиваться через 10 лет. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эффективности, удержания лидерства.

          Кадровый  резерв – технология, эффективная в компаниях-монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках. Где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких предприятий – стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

          Talent Management внедряют организации. В основе успеха которых – необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

          Второе  различие – это внутренняя  среда. Кадровый резерв формируют  компании с иерархической линейно-функциональной  структурой. Где продвижение вверх  возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко сконструирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

          Между  тем  Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников  определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных – привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

 

4. Круг соискателей. Вознаграждение и компенсации

          Третье  различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение. В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема – снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

          В  Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность – идентификация талантов. Предприятия или организации не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

          Что  касается вознаграждения и компенсаций  (четвертого различия), то для  кадрового резерва это стандартный  компенсационный пакет, зарплата  и льготы определяются местом  должности в иерархической структуре.

          При методе « управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника. Дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

 

5. Обучение, развитие и оценка

          Пятое  различие касается обучения и  развития специалистов. Знания, необходимые  для резервистов, определяются  требованиями к замещаемой должности.  Работа с сотрудниками, включенными  в кадровый резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

- повышение квалификации руководящих  работников с отрывом и без  отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих  начальников на период их командировок, отпусков;

- участие в аудите деятельности  компании и ее подразделений;

- участие в подготовке и проведении  конференций, семинаров и совещаний.

          В то  же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т.е неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

          Оценка  участников кадрового резерва  (шестое различие) проводится раз  в год: определяется уровень  профессионального развития, в т.ч.  управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки.  Другой показатель – доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

          В системе  управления  талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной  ротации кандидата, изменению компенсационного пакета.  Критерий успешности – результаты работы и демонстрируемые лидерские качества.  Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя – она должна быть вписана в бизнес-процессы предприятия, организации и только тогда может принести положительный эффект.

          Так  какая же система лучше? На  этот вопрос нет однозначного  ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть такие организации, давно и плодотворно работающие  в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

         

         

 

 

 

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

          В заключении  я хотела бы отметить некоторые  основные выводы, которые я сделала  для себя в процессе работы над курсовой работой.

          Требования, предъявляемые к руководителю организации социально-культурной сферы  – довольно интересная тема для рассмотрения.

          Какими  же приоритетными качествами  должен обладать современный руководитель?

          В идеале руководитель социально-культурной сферы должен сочетать в себе способности классного специалиста и неоспоримого лидера. К сожалению, далеко не каждый назначаемый на руководящую должность обладает такими способностями от природы и нередко блестящий специалист оказывается бессильным перед сопротивлением своих подчиненных, если среди них находится неформальный лидер, стоящий в оппозиции к нему. Но как квалификация дается трудом  и временем, так и навыки умелой организации работы подчиненных, сплочения их в эффективно работающий коллектив вырабатываются  со временем, если руководитель знает, чего ему надо добиваться.

          Искусный  руководитель – воплощение социального  оптимизма, веры в людей, увлеченности  работой. В его деятельности  неизбежны трудности и конфликты, но нужно стремиться их профессионально грамотно преодолевать, не накаляя обстановку в коллективе и даже в экстремальных условиях проявлять выдержку. Такого руководителя уважают, испытывают к нему глубокую человеческую симпатию. Доверие к руководителю во многом зависит от его «открытости» к критике, в заинтересованном отношении к другим точкам зрения. Труд руководителя по удельному весу входящих в него творческих элементов приравнивается к труду ученого, художника, композитора.  «Ювелирным» искусством руководителя можно назвать активизацию отношения к труду работников, выработку у них здоровых социальных чувств.

         

          Особенность  настоящего этапа развития российского  общества заключается в том,  что прежние управленческие схемы уже не работают, а современные западные подходы и методы еще невозможно полностью использовать в наших переходных  экономических и политических условиях. Поэтому каждый руководитель выбирает те элементы управления,  которые, на его взгляд, лучше всего подходят к конкретной ситуации и кажутся ему наиболее пригодными для успешной деятельности.     Таким образом, разработка на основе общей стратегии развития организации становится исключительно индивидуальным, творческим делом, которое во многом определяется опытом и знаниями руководителя.

          Исходя  из этого, я могу сделать  вывод, что тенденции к широкомасштабным  изменениям в содержании и  частично в характере управленческого  труда, дальнейший рост общественной  и экономической значимости этого  вида требует дальнейшего уточнения и дополнения существенных черт руководителя, а главное – выработки соответствующего механизма управления формированием таких черт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

«Проверьте, какой  вы руководитель»

 

Ответьте «Да» или «Нет» на приведенные ниже вопросы:

 

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2. Трудно ли было вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на низкой должности?
3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
5. Умеете ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?
6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий, решая кадровые вопросы?
7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?
10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?
11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально – техническом снабжении и т.п.)?
12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?
13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?
14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?