Особенности проекта или проектного подхода в решении проблемы мотивации сотрудников

Проект позволяет организации быть более гибкой и конкурентоспособной в условиях сменяющегося состава членов, изменчивых условий внешней среды – финансирования организации, настроений партнёров и пр.

Можно выделить 3 основных критерия для характеристики проекта (рис. 1):

1. Цель, она же планируемый, а затем, надеемся, и достигнутый результат;

2. Срок – как продолжительность всего проекта, так и момент и продолжительность решения задач внутри проекта;

3. Стоимость – т.е. денежное выражение ресурсов всех видов, затрачиваемых как на проект в целом, так и на каждую из его задач.

Рис. 1 - Критерии для характеристики проекта

 

По этим трём критериям  оценивают, как идёт реализация проекта. Если на протяжении реализации проекта или по его завершению хотя бы одна из этих ключевых характеристик нарушена, то можно говорить о высоком риске или неудаче проекта. Именно эти три фактора: время, бюджет и качество - находятся под постоянным вниманием и контролем со стороны руководителя проекта. Они же и являются основными ограничениями, накладываемыми на проект. Обеспечение выполнения работ по проекту в срок, в рамках выделенных ресурсов и в соответствии с планом задач является главной задачей руководителя проекта.

Работа в формате проекта  позволяет существенно сократить  риски. Поскольку план реализации проекта  досконально продумываются до старта проекта и является основой для всех дальнейших действий, то сокращается вероятность ошибочных действий, а, значит, и бесполезных затрат ресурсов.¹

Обязательными участниками  процесса подготовки и реализации проекта  являются (таблица 1):

 

Таблица 1 –  Обязательные участники процесса подготовки и реализации проекта

Участник процесса	Описание участника процесса
руководитель проекта (или менеджер проекта)	лицо, ответственное за реализацию проекта, т.е. достижение цели проекта в обозначенные сроки и в рамках определённого  бюджета. Единый, бессменный руководитель на протяжении подготовки и реализации проекта – один из ключевых залогов  успеха. Он формирует команду проекта, он руководит разработкой плана задач и его реализацией.
команда проекта	группа, которая выполняет работы по проекту. Члены команды могут  работать вместе из проекта в проект или собраться вместе только на период этого проекта. В любом случае роль, ответственность и полномочия каждого из них индивидуальны  и ограничены рамками данного  проекта.

Также стоит отметить следующие  роли:

• заказчик/пользователь - лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта (чаще имеет место в коммерческом секторе);
• исполняющая организация - организация, чьи сотрудники или члены непосредственно участвуют в исполнении проекта;
• руководитель организации/ подразделения – лицо, наделяющее руководителя проекта полномочиями по его реализации и ресурсами;
• команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

Основная задача создания систем мотивации заключается в  том, чтобы выработать и закрепить  необходимое производственное поведение  сотрудников. Можно выделить два  направления решения этой задачи.

Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения ("подстройки") системы стимулирования. Именно поэтому  создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены  в рамках существующей системы. В  этом случае доминирующую роль в мотивационном  процессе будут играть философия  организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды  предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется  система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его  членом коллектива, команды, формирует  командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического  управления организацией. В современных  условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации  действовал как сплоченная команда  с четким видением будущего, ясным  представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные  действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет  сократить разрыв между заявлениями  высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

 

Создание оптимальной  системы мотивации предполагает применение обоих направлений с  учетом конкретной ситуации, сложившейся  на предприятии. Так, для получения  результата в краткосрочном периоде  акцент смещается в сторону первого  направления, т. е. оперативного воздействия  на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение  проблем создания и удержания  долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму  направлению, а именно, созданию корпоративной  философии, культуры как основополагающего  мотивационного фактора, объединяющего  и направляющего усилия всех для  достижения корпоративных целей.

 

Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда.

Соответствие корпоративной  стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна формировать и  поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

Гибкость при использовании  различных методов мотивации  и видов стимулирования, способность  к изменениям.

Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

Комплексность. Проблема мотивации  должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип  комплексности предполагает, что  методы мотивации должны развиваться  по совокупности направлений, охватывая  не только отдельных работников или  малые группы, но и всех сотрудников  предприятия как членов единого  коллектива.

Системность. Принцип системности  предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между  различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате должна быть создана  такая СМ, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

Ясность СМ предполагает, что  сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены  и промежуточные результаты в  тех случаях, когда конечный результат  может быть получен в отдаленной перспективе.

Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации  деятельности сотрудников в направлении  достижения корпоративных целей.

 

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

 

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

вознаграждение - в виде систем материального и нематериального  стимулирования;

принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;

солидарность - развитие у  работников ценностей и целей, совпадающих  или близких к ценностям и  целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

приспособление - воздействие  на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого  звена.

 

Состав "мотивационной  смеси" определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуационным переменным относятся: вид системы управления (административно-командная  и т. д.), динамика внешней среды, стратегия  предприятия на рынке, вид организационной  культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид выпускаемой  продукции (сложная-простая), организационная  структура, квалификация персонала  и др.

 

 

 

Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются  «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса

Несмотря на то что у  разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны  с целями и миссией компании. На нашем  предприятии, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, система стимулирования напрямую увязана  с показателем прибыльности отдельных  подразделений. Это рано или поздно приведет к нарушению технологичности  процесса предоставления услуг в  компании, так как подразделения  стремятся максимально активно  продавать свои услуги на внешнем  рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следует использовать систему поощрений, при которой премия, прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников 

Существует мнение, что  эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге  используется субъективная оценка эффективности  работы сотрудников, что зачастую оказывает  демотивирующий эффект. Всегда можно  выделить показатели эффективности  деятельности сотрудника, сгруппировать  их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается  тот или иной балл.

Существенной ошибкой  может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или  подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Отсутствие описания системы присвоения баллов приведет к разочарованию  сотрудников, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизит лояльность персонала  в последующие периоды.

Однако построение системы  мотивации на основе формул и точно  вычисляемых показателей также  таит в себе опасности. Создание системы  мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, - одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Планирование, исполнение и  контроль показателей эффективности  деятельности проводятся подразделениями  самостоятельно.

На нашем предприятии  система стимулирования предполагает ежемесячное премирование сотрудников  за выполнение производственных планов. Если при этом функции составления  планов, их исполнения и подготовки отчетных документов подразделения  готовят самостоятельно. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполняются на 100% и всем сотрудникам  выплачивается премия. Анализ деятельности подразделений подразумевает сравнение  содержания планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов или вовсе не существует, или в  процессе реализации происходит периодическая  корректировка в рамках одного периода. Очевидно, что при создании системы  стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.

На многих предприятиях премиальные  выплаты сотрудникам всех подразделений  входит премия «за выполнение плана». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могут  лишь сотрудники генеральных подразделений. Персонал остальных подразделений  не может управлять данным показателем, однако каждый месяц или квартал  получает свою часть премиального вознаграждения. Такой дисбаланс может повлечь  множество различных проблем, связанных  с мотивацией.

Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана  система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?» 

Стимулирование проектной  деятельности по принципам текущей.

Наиболее наглядно эту  ошибку можно показать на примере  компании, где деятельность носит  проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются  не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его  исполнения и получении денег  компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников  премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного  процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы  стимулирования, направленные на решение  выявленных проблем, только усложняют  ситуацию.

 

6.3. Способы исправления ошибок  при проектировании системы управления  мотивацией

 

Для качественного изменения  ситуации требуются полное или частичное  перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При  этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы  стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует  только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины, проблемы и что наносимый  проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми  и трудовыми затратами.

Также важно выбрать для  «пилотного» внедрения системы  подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

При разработке системы мотивации  необходимо неукоснительно соблюдать  следующие основные принципы:

- платить за результат  или за успех;