Особенности проекта или проектного подхода в решении проблемы мотивации сотрудников

 

 

После того как приняты  все принципиальные решения, можно  начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача первого  этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и  функциональных обязанностей сотрудников  с целью подготовки основы для  проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо:

- проанализировать существующую  систему стимулирования (анализ  документов и регламентов, описание  фактически используемых механизмов  расчетов, соотнесение полученных  данных и систематизация информации  о существующих расхождениях);

- описать функции подразделения  и показатели его эффективности;

- описать существующие  роли каждого сотрудника в  реализации функций подразделения  (зоны ответственности, выполняемые  работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой  модели («как надо»)

В рамках второго этапа  разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

- определить три-четыре  среднесрочные бизнес-цели, которые  компания планирует достигнуть  путем материального стимулирования  персонала (рост прибыли, повышение  производительности, качества продукции  и т. д.);

- разработать целевую  модель поведения для каждого  сотрудника. Целевая модель должна  описывать роль сотрудника в  подразделении и выполняемые  им функции, степень его ответственности,  планируемые результаты и показатели  эффективности деятельности;

- определить целевые показатели  стимулирования;

- создать соответствующие  инструменты стимулирования;

- определить перечень  изменений в организационной  деятельности подразделения. Часто  оказывается, что необходимо пересмотреть  порядок взаимодействия сотрудников  и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и  настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить  и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы  стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

- Пересчитать заработную  плату сотрудников за истекший  период (месяц, год) с использованием  принципов, механизмов и элементов  новой системы стимулирования. Это  позволит конкретизировать механизмы  стимулирования до конкретных  формул расчета премии;

- Рассчитать зарплату  сотрудников на будущий период  с использованием запланированных  показателей деятельности. Проведенные  расчеты позволяют оценить уровень  адекватности системы и при  необходимости скорректировать  ее.

- Закрепить новые механизмы  стимулирования во внутрифирменном  нормативном документе, отвечающем  требованиям трудового и налогового  законодательства;

- Определить план перехода  на новую систему стимулирования. При «пилотном» внедрении новой  системы в одном из подразделений  иногда используется бесступенчатый  переход, то есть единовременный  перевод всех сотрудников подразделения  на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного  подразделения такое внедрение,  скорее всего, приведет к крайне  нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным  является постепенный переход.  При таком переходе в течение  двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы;

- Реализовать план перехода  на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом  этапе происходит проверка работоспособности  новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для  «пилотного» внедрения подразделение  или группа персонала является в  компании единственной (например, отдел  маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться  завершенным и необходимо через  некоторое время только оценить  эффективность новой системы  стимулирования;

Однако в большинстве  случаев за «пилотным» внедрением следует  тиражирование новой системы  на другие аналогичные подразделения  и группы. Особенно актуальным такое  полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных  компаний.

Можно выделить несколько  основных рекомендаций, соблюдение которых  позволит создать эффективную систему  мотивации:

- четкое понимание целей,  которых планируется достичь.  Нужно четко понимать, зачем мы  мотивируем людей, от этого  будет зависеть вся система  мотивации;

- создание системы, понятной  как разработчикам, так и тем,  кого она должна мотивировать  на эффективный труд. Для того, чтобы сделать систему мотивации  эффективной и действительно  понятной всем, должна быть создана  рабочая группа, с обязательным  привлечение ключевых сотрудников  и руководителей подразделений,  по вопросам разработки системы  мотивации. Должны проводиться  опросы сотрудников, руководителям  отделов предоставлять на рассмотрение  проекты схем мотивации и т.  д.;

- мотивирующий фактор  должен быть существенным, то  есть премия должна быть значима  для сотрудника;

- вознаграждение выплачивается  сразу после достижения поставленных  целей;

- доброжелательные и комфортные  для сотрудников отношения в  коллективе. По итогам исследования  ряда российских компаний было  выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные  в эмоциональном плане условия  для работы, не переходят в  другие компании, где среда менее  дружественна, если разница в  заработной плате не превышает  30%. Это подчеркивает важность  нематериального стимулирования, которое  позволяет сэкономить компании  значительные средства;

- ограниченный экспериментальный  срок. Если система мотивации  не будет работать, нужно иметь  возможность ее скорректировать   или вообще от нее отказаться. Не нужно объявлять сотрудникам,  что реализуется экспериментальный  проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые  мотивационные инструменты. Если  созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия. 

- формирование новой корпоративной  культуры, в которой умения «слушать  и принимать решения» будут  не менее необходимыми навыками  руководителя, чем «отдавать приказы  и добиваться их выполнения».

Каждый из этих пунктов  может быть поводом для отдельной  дискуссии, потому что в новом  менеджменте в современных организациях все ставится с ног на голову —  почти в буквальном смысле.

Создание системы мотивации  в организации должно сводиться, таким образом, к подготовке руководителей, способных мыслить по-новому и  руководить творческими людьми, а  не бездушными запрограммированными механизмами.

 

 

 

1.3. Оценка эффективности и рисков проекта по повышению мотивации труда - теоретические основы

 

Большинство инструментов мотивации  труда требуют от организации  расходов, самой крупной статьёй  которых является зарплата. В связи  с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации. Строго говоря, экономическая организация  заинтересована в работнике до тех  пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация  начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной  из основных её целей - увеличению собственного капитала. То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цена изготовляемую им продукцию (услуги). Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно)определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности - объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу. Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности  используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового  потенциала коллектива предприятия  в целом и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, служит для получения дополнительного  результата от производственной деятельности.⁷

Этот результат и является источником эффекта, который может  принимать различную форму и  оцениваться различными показателями.

Эффект от управления может  найти свое выражение в следующем  виде:

увеличение выпуска продукции  вследствие роста производительности труда, повышения ее качества или  сорта (прямые количественные составляющие);

удовлетворенность трудом (мотивационный  эффект), если работа с персоналом строилась  на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести  кадров в связи со стабилизацией  коллектива;

относительная экономия средств  при сокращении сроков обучения благодаря  подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового  потенциала).

Может иметь место и  промежуточный результат -- повышение  квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д. ). Конечный результат -- увеличение объема произведенной  продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат  можно рассчитать:

• как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п. );
• как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в  качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как объем производства, изменение  уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только непосредственно фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние эффективности на экономический эффект от управления мотивацией труда персонала трудно.

Более предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный  эффект, а какие отрицательный. Общая  сумма показателей не будет равна  сумме, полученной по первому методу, из-за различий в методологии расчетов и из-за взаимного погашения положительных  и отрицательных результатов, т.к. факторы взаимосвязаны между  собой.

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что  эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и  их трудно провести к общему знаменателю. Сложность состоит также в  том, что одни мероприятия распространяются на весь коллектив, а другие лишь на группу работников (например, дифференциация и избирательность социальных выплат). При проведении анализа эффективности  конкретного мероприятия прежде всего исходят из эффекта, полученного  для группы работников. Полученный эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всему трудовому коллективу, эффекты, полученные в результате проведения одних мероприятий, суммируются  с эффектами по другим мероприятиям. Затем ведутся расчеты с использованием средних показателей. Их выводы носят  общий характер, позволяющий получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом в целом и мотивацией трудового коллектива.

Эффективность созданной  системы мотивации должна оцениваться  по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность  компании на рынке труда.⁸ Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж — то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Оценить эффективность действующей  системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь  «сотрудник — менеджмент». Очень  важно предоставить персоналу возможность  высказывать свои критические замечания  относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить  анонимные опросы с целью выявления  уровня удовлетворенности сотрудников  условиями оплаты труда.

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему  мотивации:

• четкое понимание целей, которых планируется достичь;
• создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;
• мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;
• вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;
• доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.