Особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Поездка-Тур»

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых  в мировой практике.

 

Повышение качества медицинского страхования.

 

2.2. Внедрение программы  компьютеризации и новых ин­формационных  технологий.

 

3. Совершенствование системы  продаж.

 

3.1. Открытие новых представительств.

 

3.2. Расширение агентской  сети.

 

3.3 Интенсивное использование  возможности аэропортов Шереметьево-1,2.

 

Дерево целей:   

2. Стратегический  анализ деятельности ЗАО «Поездка-Тур».

 

2.1. Макроэкономический  анализ положения в отрасли

 

За последние пять лет  индустрия туризма сформировалась и получила признание как крупнейшая в мире сфера деятельности по оказанию услуг. Это стало возможным в  результате более широкого открытия границ между государствами, появления  у населения дополнительных средств, развития инфраструктуры транспорта. Все это позволило сделать  путешествия массовым явлением, изменить отношение к самим туристским поездкам, превратившимся из элемента роскоши в фактор повседневной жизни, и тогда страны поняли экономическую  выгоду развития этой отрасли. Перевозки, проживание, питание, развлекательный  комплекс, структуры общественной и  индивидуальной безопасности, воспринимавшиеся ранее как самостоятельные виды услуг, ныне стали составными элементами единого комплекса туризма.

 

Эта сложная по своему составу  отрасль, являющаяся катализатором  экономического развития, может обеспечить высокое качество жизни людей  на основе экологически целесообразного  природопользования. А сейчас уже  можно говорить, о необходимости  перехода к устойчивому развитию туризма с соответствующими изменениями  во всех составляющих туристской индустрии. Как отдельная отрасль туризм подвержен процессам характерным  для всего мирового хозяйства: углублению специализации, нарастанию процессов  концентрации, переходом на новые  технологии. Рационально используя  историко-культурные памятники в  сочетании с природными ресурсами, международный туризм способствует повышению уровня занятости населения, стимулирует рост производства многих товаров и услуг.

 

Сейчас в туризме занято 12% трудоспособного населения, расходы  на туризм составляют более 11 % от мирового ВНП. В сфере туризма создается  каждые 2,5 секунды новое рабочее  место и ежедневно 3,2 млрд. долл. инвестиций. Быстрыми темпами увеличиваются  и прибытия туристов (с 1950 года их количество возросло больше, чем в 20 раз).

 

В 2002 г. число туристских прибытий выросло по сравнению с 2001г. на 4,4 % и составило 664 млн человек, поступления от туризма (не включая  транспорт) увеличились на 3,1 % до уровня 455 млрд. долл. (или 685 $ в расчете на одного туриста).

 

Мировая торговля с каждым годом расширяется, количество товаров  и услуг ежегодно растет, а определенные изменения в структуре экспорта-импорта  можно рассматривать как тенденции  к переходу на путь устойчивого развития. Одно из важнейших мест в структуре  мирового экспорта занимает туризм, а  выход в 1999 году на первое место лишь подчеркивает его экономическую  значимость

 

Спрос на путешествия растет быстрее, чем вся экономика в  целом, и по прогнозам будет удваиваться  каждые 10-15 лет. По мнению футуролога Джона  Найсбитта, в XXI в. индустрия путешествий и туризма явится одной из трех важнейших движущих сил в обслуживающем секторе мировой экономики наряду с телекоммуникациями и информационной технологий.

 

Развитие рынка туруслуг России характеризуется значительным ростом объема оказанных услуг, и прежде всего в сфере международного выездного туризма, а также ростом числа компаний, занятых в этом секторе.

 

Число зарегистрированных в  России компаний, занятых предоставлением  туруслуг, возросло за последние три года с 2,6 до 8,2 тысяч, в том числе созданных с участием иностранного капитала, включая полностью контролируемые иностранным капиталом, с 141 до 301.

Услугами этих компаний в 2002 году воспользовалось 12,3 млн. россиян, выезжавших в турпоездки за рубеж, и 5,5 млн. иностранных граждан, посетивших Россию.

 

8,8 млн. россиян воспользовались  услугами компаний по туризму  в пределах России. Объем услуг,  предоставленных иностранным туристам в России, составил 4,9 млрд долларов. Объем услуг, предоставленных российским туристам за границей, составил 8 млрд. долларов.

На долю туруслуг приходится более 58 процентов всех импортируемых услуг.

 

С другой стороны, международный  туризм способствовал стабилизации экономической ситуации во всех связанных  отраслях национальной экономики, включая  транспорт (прежде всего авиаперевозки), телекоммуникации и пр.

 

Международный туризм способствовал  дальнейшему развитию реформ, а также  решению стоящих социальных и  экономических проблем. Так, число  занятых в сфере услуг международного туризма постоянно растет. Туристский сектор обеспечивает работой около 10% всего трудоспособного населения  страны, в том числе 1,5 млн. непосредственно  занятых на объектах туристской отрасли.

 

Вместе с тем, развитие конкурентной ситуации на российском рынке услуг международного туризма  имеет четко негативную направленность для будущего российских компаний. Так, например, свободное учреждение и деятельность на этом емком рынке  иностранных компаний ведет к  постепенному вытеснению российских фирм.

 

При равном, а в ряде случаев  лучшем у российских компаний качестве турпродукта, иностранные компании в России, обладающие мощным финансовым потенциалом и десятилетиями  складывающейся собственной инфраструктурой  проводят все более агрессивную  политику, которая может привести к полному прекращению деятельности собственно российских фирм, заложивших основу такого рынка.

 

Деятельность иностранных  компаний, ориентирующихся на своих  перевозчиков и вступающих с ними в картельные соглашения, может привести к снижению загрузки инфраструктурных секторов и перераспределению пассажиро-перевозок.

 

Возросло число иностранных  фирм - однодневок. Такие фирмы создаются, как правило, иностранными гражданами, на период туристского сезона. Они  специализируются на предоставлении весьма дешевых услуг низкого качества, часто не выполняя своих обязательств перед потребителем этих услуг. Так  как такие нарушения прав потребителей происходят, как правило, за рубежом, привлечение таких компаний к  ответственности по окончании туристского  сезона крайне затруднено и мало эффективно.

 

Иностранные компании, действующие  в России, в отличие от российских фирм практически, не инвестируют прибыль  в развитие туристской инфраструктуры в России. Система взаимоотношений  с материнскими зарубежными компаниями позволяет им сводить до минимума налогообложение в России, а зачастую и вовсе уходить от уплаты российских налогов.

 

Кроме того, они активно  пользуются поддержкой правительств своих  стран, выражающейся в первоочередном предоставлении въездных виз, являющихся одним из существенных барьеров в  области международного туризма, российским компаниям с участием иностранного капитала, а также применяют другие аналогичные методы, которые не могут  расцениваться как соответствующие  нормальной коммерческой практике.

 

С точки зрения международного торгового права, российская туристская отрасль может рассматриваться  как зарождающийся сектор экономики. Поэтому Россия, как минимум, вправе рассчитывать на согласие своих торговых партнеров с введением ограничений доступа на российский рынок туристских услуг, прежде всего с целью выравнивания на нем конкурентной ситуации.

 

Международный выездной туризм существенно улучшил положение  крупных туристических центров  мира. Практически российские граждане финансируют деятельность этих центров, способствуя решению инфраструктурных, социальных и иных проблем.

 

Учитывая, что доля туристских компаний (туроператора или турагента) в стоимости услуги (турпутевки) не превышает 3 - 5 процентов, основная масса денежных средств остается в принимающих туристов странах и у перевозчиков (25 - 30 процентов). К этим суммам следует прибавить дополнительные личные расходы, осуществляемые российскими туристами на отдыхе (покупки, музеи и пр.), которые, по некоторым оценкам составляют, как минимум, 55 долларов США на человека в день.

 

Таким образом, напрашивается  вывод о том, что Россия, финансируя экономику других стран, имеет как  минимум моральное право обеспечить нормальное развитие национальных компаний, занятых в отрасли.

 

 

 

2.2. Анализ  деятельности предприятия с использованием SWOT - анализа.

 

Анализ внешней среды  ЗАО «Поездка-Тур». 

 

Возможности и угрозы:

    

1.Увеличение темпов роста  рынка.

 

2.Расширение компании.

 

3.Увеличение разнообразия  турпродуктов, услуг, добавление  сопутствующих товаров.

 

1.Возможность появления  новых конкурентов

 

2.Рост продаж заменяющего  турпродукта.

 

3.Возрастающее конкурентное  давление.

 

 

Анализ внутренней среды  ЗАО «Поездка-Тур»:

 

 

Сильные и слабые стороны

  

1.Умение вести конкурентную  борьбу

 

2.Наличие собственных  технологий и стандартов

 

3.Высокая квалификация  персонала;

 

4.Хорошая репутация у  потребителей и партнеров;

 

5. Известная торговая  марка.

 

1.Нет ясных стратегических  направлений;

 

2.Противоречия между элементами  корпоративной культуры со стороны  различных департаментов;

 

3.Плохой контроль выполнения  стратегий;

 

4.Ухудшающаяся конкурентная  позиция;

 

5.Высокие по отношению  к конкурентам издержки.

 

 

Матрица SWOT

 

  

Возможности:

 

1.Увеличение темпов роста  рынка

 

2.Расширение компании

 

3.Увеличение разнообразия  продуктов, услуг, добавление  сопутствующих товаров.

 

Угрозы:

 

1.Возможность появления  новых конкурентов

 

2.Рост продаж заменяющего  продукта

 

3.Возрастающее конкурентное  давление.

  

Сильные стороны:

 

1.Умение вести конкурентную  борьбу

 

2.Наличие собственных  технологий и стандартов

 

3.Высокая квалификация  персонала;

 

4.Хорошая репутация у  потребителей и партнеров;

 

5. Известная торговая  марка.

 

I.«Сила и возможности»

 

Расширение компании

 

Инвестирование роста.

 

Увеличение темпов роста  рынка

 

II. «Сила и угрозы»

 

1.Разработать стратегию  конкурентной борьбы

 

2.Удерживание лидирующих  позиций.

 

3.Инвестирование

 

4.Антикризисное управление

  

Слабые стороны:

 

1.Нет ясных стратегических  направлений;

 

2.Противоречия между элементами  корпоративной культуры со стороны  различных департаментов;

 

3.Плохой контроль выполнения  стратегий;

 

4.Ухудшающаяся конкурентная  позиция;

 

5.Высокие по отношению  к конкурентам издержки.

 

III. «Слабость и возможности»

 

1.Разработка новой корпоративной  стратегии;

 

2.Усиление контроля за  выполнением стратегий.

 

3.Сокращение издержек

 

IV. «Слабость и угрозы»

 

1. Увеличение разнообразия  продуктов, услуг, добавление  сопутствующих товаров.

 

2.Светывание продажи убыточных  видов продукции.

 

3.Усиление конкурентной  борьбы.

 

 

3. Разработка  комплекса мер по развитию  ЗАО «Поездка-Тур».

 

3.1. Выбор  стратегии.

 

ЗАО «Поездка-Тур» функционирует в конкурентной среде, однако, доля рынка фирмы – 23%. Компания имеет свои представительства в различных региона СНГ.

 

Выбор стратегии развития предприятия осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при  выборе маркетин­говой стратегии, являются следующие.

 

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут  играть решающую роль при выборе маркетинговой  стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

 

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому  конкретному предприятию. В целях  отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия.

 

Интересы и отношения  руководства играют очень большую  роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны  к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

 

Финансовые ресурсы предприятия  очень существенно сказыва­ются на выборе стратегии. Дело в том, что  любые изменения в пове­дении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.

 

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

 

Обязательства предприятия  по предыдущим стратегиям создают некоторую  инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи  с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.