Особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Поездка-Тур»

 

Во всех случаях при  выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

 

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

 

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может  быть использована матрица «продукт — рынок»

 

Проукт/рынок

 

Существующий 

 

Новый

  

Существующий 

 

Новый

 

Глубокое проникновение  на рынок

 

Развитие рынка

 

Разработка продукта

 

Диверсификация

 

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы  в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

 

Фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

 

Фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

 

Фирма выступает на новом  рынке, но с существующим продуктом;

 

Фирма выступает на новом  рынке с новым продуктом. Матрица  позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

 

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

 

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая  на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия  эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

 

Стратегия развития рынка  должна дать эффект за счет выявления  новых сегментов рынка, где спрос  был бы достаточным для продажи  существующих продуктов и получения  запланированной прибыли.

 

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

 

Выбор той или иной стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может  использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

 

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост  — рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

 

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

 

Матрица Бостонской консультационной группы:

 

Типичный путь развития продукта;

 

Основные направления  эффективных финансовых потоков.

 

В левом нижнем секторе  находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

 

В левом верхнем секторе  располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т. е. генераторами прибыли).

 

«Дикие кошки», или «вопросительные  знаки», незначительно воз­действуют  на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

 

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

 

Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т. д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

 

После определения места  туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

 

Выбор стратегии в зависимости  от доли рынка 

 

Цель фирмы

 

Вид стратегии

  

Завоевание и расширение доли рынка

 

Сохранение имеющейся  доли рынка

 

Уход с рынка

 

Атакующая

 

Оборонительная

 

Отступление

 

 

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

 

Однако если доля фирмы  опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

 

Использование атакующей  стратегии целесообразно в нескольких случаях:

 

Если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

 

Внедрение на рынок нового продукта;

 

Фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

 

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

 

При удовлетворительной позиции  фирмы;

 

В случае недостатка средств  для проведения атакующей стратегии;

 

В ситуации, когда фирма  опасается осуществлять атакующую  стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

 

Оборонительную стратегию  часто применяют крупные фирмы  на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в  себе опасность. Она требует самого пристального внимания со сто­роны проводящего  ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

 

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно  выбираемой.

 

ЗАО «Поездка-Тур» обладает много продуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

 

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится  на стадии устойчивого сбыта.

 

Круизы находится на стадии становления и развития и имеет  долю 20 % в продуктовом портфеле.

 

На стадии упадка находится  индивидуальный туризм имеет также  долю в портфеле 20 %.

 

ЗАО «Поездка-Тур» также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

 

На основе портфельного анализа  построим матрицу Бостонской консультационной группы:

 

Рост

 

Объема продаж

 

Высокий

 

Низкий

 

«Звезды» - круизы

 

«Вопросительные знаки» –  «зимний» туризм

  

«Дойные коровы» - групповые  туры

 

«Собаки» – индивидуальные туры

  

Высокая Низкая

  

Относительная доля рынка

 

 

Таким образом, ЗАО «Поездка-Тур» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

 

Обоснуем выбор стратегии  на основе модели McKincey

 

Привлекательность рынка

 

Позиция в конкуренции

  

Сильная

 

Средняя

 

Слабая

      

Высокая

  

Х

  

Средняя

     

Низкая

 

 

Таким образом, отрасль имеет  высокий приоритет инвестиций. ЗАО  «Поездка-Тур» необходимо инвестировать средства, чтобы удерживать лидирующую позицию и следовать за развитием рынка.

 

3.2. Описание  стратегии.

 

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.

 

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­тов и систем их доведения до клиентов.

 

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

 

В-третьих, лидер может  реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т. п.

 

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных агентов и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т. п.

 

3.3. План  мероприятий по реализации стратегии.

 

Осуществляя стратегию лидер  ЗАО «Поездка-Тур» необходимо:

 

Расширить общий рынок  продукта за счет привлечения новых  потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;

 

Расширить свою долю на рынке  в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

 

Таким образом, можно составить  план мероприятий по реализации стратегии:

 

Увеличить затраты на развитие услуги организации круизов.

 

Создание рекламной продукции  круизов: красочные каталоги, видеоролики  и пр.

 

Расширение агентской  сети: заключение договоров с туристскими  агентствами регионов России и стран  СНГ о реализации круизов;

 

Разработать систему бонусов  и льгот для агентств-партнеров.

 

Разрабатывать новые направления  круизов.

 

Удержать лидирующие позиции  на рынке группового туризма;

 

Расширение агентской  сети.

 

Проведение рекламных  компаний и промакций;

 

Заключение договоров  с крупными промышленными предприятиями  и финансовыми компаниями о организации  отдыха сотрудников.

 

Организация летнего и  зимнего детского отдыха, работа с  учебными заведениями.

 

Увеличить расходы на разработку и продвижение услуги «зимнего»  отдыха:

 

Заключение договоров  с гостиничными предприятиями лыжных курортов мира.

 

Разработка программы  тура;

 

Организация авиаперевозок.

 

Организация трансферта.

 

Привлечения высококвалифицированных  сотрудников, с опытом работы по данному  направлению.

 

Создание рекламной продукции: иллюстрированного рекламного каталога, видеороликов.

 

Создание сбытовой сети (привлечение  партнеров-турагентств).

 

 

Заключение.

 

ЗАО «Поездка-Тур» является одним из ведущих российских туроператоров. ЗАО «Поездка-Тур» работает на рынке как оператор и как агент. Занимает лидирующие позиции на рынке тур услуг.

 

Сильные стороны компании «Поездка-Тур» заключаются в умении вести конкурентную борьбу, наличии собственных технологий продаж и продвижения турпродукта; известной торговой марке и хорошей репутации у потребителей, а также в высокой квалификации персонала. Однако, нами были выделены и слабые стороны компании, такие как - отсутствие ясных стратегических направлений, противоречие между элементами корпоративной культуры со стороны различных структурных подразделений, отсутствие организованного контроля за выполнением стратегий, ухудшающаяся конкурентная позиция, высокие издержки.