Отбор и адаптация персонала в ОАО «Элема»

Сотрудникам справочно-информационной группы, которая  и занимается практическим обучением  стажеров, нами была предложена для  заполнения анкета, целью которой  было выявить, насколько важным является материальное и нематериальное поощрение, желали бы сотрудники участвовать в  конкурсе «Лучший наставник». Вопросы, вошедшие в данную анкету представлены в приложении А .

В опросе приняло участие 15 человек. В таблице 3.5 приведены результаты опроса.

 

Таблица 3.5 — Результаты анкеты

		№ вопроса
		1	2	3	4
Ответ	А	-	5	11	3
	Б	2	10	4	-
	В	13	-	-	-
	Г	-	-	-	10
	Д	-	-	-	2

 

Примечание  – Источник: [собственная разработка по данным предприятия]

 

На основании  данных таблицы 3.5 делаем вывод, что  по результатам опроса все сотрудники ответили, что материальное и нематериальное вознаграждение является одинаково  важным, а для некоторых на первом месте стоит нематериальное поощрение. Также десять человек из 15 хотели бы участвовать в конкурсе «Лучший  наставник» и при этом для четырех  из них более важным является возможность  получения ценного подарка по итогам конкурса, нежели гарантированной  надбавки. В качестве ценного подарка  для лучшего наставника три человека хотели бы видеть свою фотографию в  холле с подписью «Лучший наставник», обратим внимание, что это нематериальное поощрение, десять человек хотели бы получить мобильный телефон и два человека — цифровой фотоаппарат.

По средствам  анкет Обратной связи от стажеров и информации оценочной группы предлагается выбрать Лучшего наставника, а  также провести дифференциацию выплаты  надбавки наставникам. Так предположим, что задействовано 14 наставников, тогда:

Наставники, занявшие по итогам оценки с первого  по пятое место будут получать надбавку — десять процентов. С шестого по десятое место — семь процентов. С одиннадцатого по четырнадцатое — пять процентов.

Тем самым  по истечении восьми учебных дней (сокращение дней обучения провели  в п.3.2) получим, что компания должна будет выплатить:

1—5 место: 8600 р./ч.·10 %·5 чел·12 ч.·8 раб. дн. = 412 800 р.

Т.е. каждому  сотруднику — 82 560 р.

6—10 место: 8600 р./ч.·7 %·5 чел·12 ч·8 раб.дн.=288 960 р.

Т.е. каждому  сотруднику — 57 792 р.

11—14 место: 8600 р./ч. ·5 %·4 чел·12 ч·8 раб. дн. = 165 120 р.

Т.е. каждому  сотруднику—41 280 р.

Итого по итогам одного периода практического  обучения стажеров компания выплатит наставникам дополнительно сумму 866 880 р. Сравним, что если не разграничивать надбавку, а оплачивать всем десять процентов, то общая сумма составит:

8600 р./ч.  ·10 %·14 чел·12 ч·8 раб. дн. = 1 155 840 р.

Данная  сумма на 288 960 р. больше.

Но если также после каждого периода  обучения проводить конкурс на лучшего  наставника, то необходим будет ценный приз для его вознаграждения. По итогам анкеты видно, что предпочтение отдается телефону либо цифровому фотоаппарату. Проведя сравнительный анализ стоимости  данных товаров, мы пришли к выводу, что популярная модель как мобильного телефона, так и цифрового фотоаппарата стоит в среднем 600 000 р. Итого: т.к. за счет дифференциации надбавок компания сэкономит 288 960 р., следовательно:

600 000-288 960= 311 040 р.

Данную  сумму потребуется затратить  дополнительно на приобретение ценного  подарка победителю конкурса.

3.3 Автоматизация системы подбора и адаптации персонала

 

Приведенная ниже таблица показывает, какие программные  продукты компании «Интеллектуальный  Партнер» можно использовать для  решения перечисленных задач.

 

Таблица 3.6 –  Программы для подбора и адаптации  персонала

 

Функция	Основные  задачи	Используйте программу
1. Привлечение персонала	– Отбор и прием на работу новых сотрудников.	«Советник по кадрам» «Приемы менеджмента»
	– Назначение кандидатов на новые должности.
2. Адаптация персонала	– Адаптация сотрудника к новой должности.	«Советник по кадрам» «Delta-Персонал»
	– Адаптация к новым функциональным обязанностям.
	– Позитивное разрешение конфликтов и проблем, вызванных новыми условиями деятельности.

 

 

Примечание  – Источник: [собственная разработка по данным предприятия]

 

Программа «Советник по кадрам». Тестовый аналитический комплекс создан коллективом экспертов путем статистического анализа причин сбоев в работе различных предприятий, фирм, банков и организаций.

Программа позволяет без проведения сложных  психологических и социологических  исследований оценить ситуацию на предприятии  и с невероятно высокой точностью (90–95%) спрогнозировать ее развитие с учетом человеческого фактора.

«Советник по кадрам» позволяет:

вырабатывать  взвешенные и обоснованные решения  при приеме сотрудников на работу;

усовершенствовать расстановку кадров так, чтобы отдача от каждого сотрудника была наибольшей;

улучшить  использование кадров;

усовершенствовать формы и методы работы менеджеров;

при проведении аттестаций предоставлять для аттестационной комиссии разностороннюю и объективную  информацию о качествах и свойствах  сотрудника;

обеспечить  более тесную связь материального  стимулирования сотрудников с результатами их труда;

привести  в соответствие эффективность и  важность работы сотрудника и меры по его поощрению (или наказанию);

управлять уровнем квалификации сотрудников  и побуждать персонал к самостоятельному повышению своей квалификации.

Рекомендации  «Советник по кадрам» в дополнительном толковании не нуждаются, поскольку  совмещают как психологический, так и административный подходы.

 

 

Рисунок 3.1 – Вид программы «Советник  по кадрам»

 

Как идет работа по этой схеме:

Составляется  карточка запроса на поиск сотрудника. Карточка запроса фиксирует функциональные и должностные обязанности кандидата, требования к кандидату, условия  его работы, с кем должен взаимодействовать  кандидат, кому подчиняться, кем руководить.

Как только находится конкретный кандидат на вакансию, менеджер по персоналу (возможно вместе с руководителем подразделения) проводит с кандидатом собеседование, на котором знакомится с кандидатом, его биографией и документами, предлагает кандидату ответить на вопросы опросного  листа.

Опросный  лист обрабатывается с помощью программы  «Советник по кадрам» и формируется  отчет. Отчет не только указывает  на возможные проблемы с кандидатом (какие явные или скрытые негативные свойства кандидата могут повлиять на деятельность фирмы), но и дает представление  о профессиональных и личных качествах  кандидата.

Работать  с Тестовым аналитическим комплексом несложно. Необходимо пригласить сотрудника к компьютеру и предложить ему  самостоятельно ответить на вопросы, задаваемые программой. По окончанию тестирования «Советник по кадрам» автоматически  проанализировав ответы, выдает результаты обработки теста. Результаты обработки  теста содержат описание, в каких  конкретно случаях сотрудник  может допускать ошибки и какими конкретно действиями нанести вред предприятию; советы, что необходимо предпринять, чтобы этого не произошло.

 

 

Рисунок 3.2 – Пример работы программы

 

Также результаты обработки теста содержат графические  зависимости, отражающие основные качества и способности тестируемого сотрудника.

 

 

Рисунок 3.3 – Результаты теста кандидата  в «Советнике по кадрам»

 

На основании  этих сведений, используя свой личный опыт, знание конкретной обстановки, можно  принимать более обдуманные и  обоснованные решения. По завершению сеанса, посвященного конкретному сотруднику, можно сформировать отчет (например, для последующей распечатки и  передачи вышестоящему руководству  или аттестационной комиссии).

Итак, предложенные выше мероприятия по совершенствованию  системы отбора и адаптацию персонала  дадут как экономический, так  и социологический результат. К  числу положительных эффектов можно  отнести: сокращение периода обучения и адаптации; мотивацию наставников, в следствии чего повысится их эффективность.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В связи  с произошедшими экономическими изменениями в нашей стране были выявлены слабые места в управлении предприятиями. Одной из таких проблемных сфер является управление человеческими  ресурсами. На многих предприятиях по-прежнему существует «советский» подход в  работе отдела кадров. Осознание этого  факта заставляет руководство многих организаций пересматривать работу данного подразделения. Ведь сегодня  персонал предприятия является одним  из важнейших стратегических ресурсов, достоянием в конкурентной борьбе, а инвестиции в человеческий капитал, как основной источник прибыли. Привлекая  на предприятие качественный кадровый состав, можно реально влиять на стоимость самого предприятия. Во многих зарубежных компаниях работа с персоналом строится на долгосрочных отношениях путем внедрения продуманного подбора, проведения адаптационных и мотивационных  мероприятий, а это в свою очередь  повышает лояльность к компании и  снижает текучесть кадров. К сожалению, на отечественных предприятиях внедрение  таких программ можно встретить  редко или они проводятся в  полсилы. Используются лишь отдельные блоки из этих программ, что порой не только не улучшает ситуацию на предприятии, а даже усугубляет ее. Принятие существования этих и других проблем и послужило целью совершенствования системы подбора и адаптации персонала ОАО «Элема» через повышение эффективности работы кадрового менеджера предприятия.

Рассмотрев  систему подбора и адаптации  персонала на ОАО «Элема» можно сделать вывод, что подбор, отбор и найм новых сотрудников проводится по простой схеме: рассматривается резюме, в случае заинтересованности, назначается собеседование. Преимущественно рассматриваются профессиональные качества кандидата. Также начинается самостоятельный поиск по собственным источникам: размещение объявлений на специализированных интернет-сайтах, расклейка объявлений в окрестностях предприятия.

В теоретическом разделе были рассмотрены сущность управления персоналом, подбора, отбора и адаптации персонала, цели адаптации персонала.

По результатам  анализа состояния системы адаптации, были выявлены следующие недостатки в данной системе:

1) период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев.

2) несмотря  на наличие в положении «О  наставничестве» пункта об оценке  наставников, эта процедура не  выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить  лучших в данной сфере.

3) на  группу оценки и развития, возложено  выполнение работ, не закреплённых  в должностной инструкции.

4) «Советский»  подход в кадровой политике

Для устранения данных недостатков были разработаны  конкретные предложения в подборе и адаптации персонала, а именно:

1) Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров.

Здесь было предложено ввести тесты на этапе отбора сотрудников, которые позволят определить их способность запоминать, анализировать и применять на практике большие объемы информации, что позволит реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. За счет чего уменьшатся и сроки практического овладения профессией. Применение данного мероприятия позволит компании получить экономический эффект в сумме 8 972 880 р.

2) Внедрение мероприятий по оценке наставников.

Были  предложены мероприятия по материальному  и нематериальному стимулированию работы наставников. А именно нами предлагается дифференцировать процентную надбавку, которая выплачивается наставникам  при обучении стажеров, от пяти до десяти процентов, что позволит повысить заинтересованность наставников в дальнейшем саморазвитии. Компания сэкономит 288 960 р. Также можно будет выбрать «Лучшего наставника», которого наградят ценным подарком. Средства на который будут получены за счет экономии на надбавке.

3) Применение  автоматизированной системы   подбора и адаптации персонала.